- Smertefri storfusjon

I 2007 fusjonerte Statoil og Hydros olje- og gassvirksomhet.

Selskapene var tydelige på at fusjonen skulle være nettopp en fusjon, og ikke et oppkjøp.

Torsdag presenteres en studie som forteller at selskapene i stor grad lykkes med dette.

- Fokuset på å formidle at dette var en fusjon mellom likeverdige bandt på mange måter ledelsene til masten, sier NHH- forsker Inger Stensaker til E24.

Hun er en av forskerne som over tre år har studert prosessen. Fusjonserfaringene har nå resultert i boken «A merger of equals?» der Stensaker er en av forfatterne.

- Ledelsen satte svært høye ambisjoner for integrasjonen. Dette er spesielt fordi at de fleste studier viser at 70-75 prosent av fusjoner ikke oppnår de resultatene som er tenkt på dette området, sier Stensaker.

LIKEVERDIGE: Hydro og Statoil-ledelsene lykkes med å fusjonere to likeverdige parter, mener forsker Inger Stensaker ved NHH

Foto:

Nådde målet

Hun mener selskapene har jobbet profesjonelt og organiserte det nye storselskapet godt.

Derfor har de lykkes i likebehandlingsstrategien.

- Vi finner ikke tegn på systematisk forfordeling av posisjoner ut fra om man kommer fra Statoil eller Hydro. Vi ser heller ikke skeivfordeling av lokalisering, hvem som blir involvert, sier hun.

Konflikt med fagforeninger

Studien blir presentert på NHH torsdag med blant annet Statoil-sjef Helge Lund som tilhører. Den avviser tendenser til konflikter rundt toppleder-posisjoner.

- Det har vi ikke sett, sier hun.

Likevel har ikke fusjonen bare vært en dans på roser. Relasjonen mellom ledelsen og fagforeningene på offshore-siden har ikke fungert så godt i tiden etter fusjonen, ifølge studien.

Les også:

- De var uenige i driftsmodellen som ble valgt og det ble jobbet med å få bedre relasjoner i fagforeningene, sier Stensaker.

Lite navnekrangel

Både navnevalg og logo ble heftig debattert i media. Men ifølge studien har dette hatt lite å si internt.

- Vi har undersøkt etableringen av ny og felles kultur. Det var viktig at Hydro ikke følte at alt ble Statoil. Det var overraskende lite fokus på dette hos de ansatte, peker Stensaker på.

- Mange andre studier viser at navn er en stor utfordring og barriere for å nå målet, men her har det ikke vært fremtredende. Folk beskriver ulik kultur, men at de klarer å leve med forskjellene, sier forskeren.

Dette strider mot inntrykket enkelte har gitt av at folk fra de respektive fusjonerte selskapene har hatt problemer med å komme over ens.

Prosjektbasert endring

Særlig er prosjektbasert endring vært et redskap som har gjort fusjonen vellykket, ifølge studien.

- Hele prosjektet blir et støtteapparat for hele resten av virksomheten. Før har vi ofte sett at prosjekter blir opprettet og avviklet med en gang endringen er gjort.

Alternativet til prosjektbasert endring er at endringsansvaret bare ligger på ledergruppen, og blir linjebasert.

- Forskning fokuserer ofte sterkt på toppledelse og vi skal ikke undergrave toppleders rolle. Men vi mener at andre aktører spiller en viktig rolle, sier Stensaker.

Flere nyheter på E24 Jobb