Er Schibsted et monster?

Det er vanskelig å ikke føle sympati for en gründer som dedikerer seks år av sitt liv til å bygge opp en bedrift for så å måtte selge den for en billig penge. Ble Snapsale virkelig sviktet av Schibsted?


<p><b>UUNNGÅELIG SKILSMISSE: </b> Konsernsjef Rolv Erik Ryssdal i Schibsted under en resultatpresentasjon.</p>

UUNNGÅELIG SKILSMISSE:  Konsernsjef Rolv Erik Ryssdal i Schibsted under en resultatpresentasjon.

 
kommentar Salvador Baille

Salvador Baille er konsulent og analytiker innen innovasjon og teknologiledelse.

Han er daglig leder i analyse- og konsulentfirma Intelis. Har over 15 års erfaring fra ulike operative og strategiske lederroller i norske og internasjonale teknologiselskaper. Var tidligere partner i konsulentfirmaet Core Group. Foreleser innen forretningsutvikling og innovasjon ved Høgskolen i Østfold.

Lørdag 29. april publiserte Dagens Næringsliv (bak betalingsmur) en hjerteskjærende artikkel om gründerbedriften Snapsale. Overskriften «Ribbet» beskriver godt innholdet. I løpet av tolv sider utfoldes historien om gründeren Geir Engdahl, og hvordan selskapet han prøvde å bygge opp i løpet av seks år ble «skrudd» av storkonsernet Schibsted.

Artikkelen sparer ikke på lingvistiske finesser som «knuste drømmer», «defensiv investering» og «industrispionasje». Etter å ha lest saken kan man lett sitte igjen med et inntrykk av at konsernet Schibsted driver med generell dårlig forretningsetikk overfor gründere. Stemmer det? Hvordan kunne forholdet mellom den lille oppstartsbedriften og mediegiganten utvikle seg til gjensidig mistillit på så kort tid?

For å avklare dette spørsmålet er det nok med å finne igjen en veldig avklarende passasje i teksten. Engdahl stiller seg et spørsmål etter å ha hørt om Schibsteds satsing på Snapsale-konkurrenten Shpock for første gang:

«Var hensynet til Snapsale helt underordnet Schibsteds ambisjon om å bli nummer én i verden?»

Svaret er mest sannsynlig ja.

Ikke nok med det. Ledelsen i Schibsted hadde gjort en særdeles dårlig jobb dersom de hadde puttet en liten gründerbedrift med et tilsynelatende uferdig produkt, uten nevneverdig omsetning og knapt noen brukere foran konsernets hovedstrategi og aksjonærenes interesser.

Til tross for all sympatien som Engdahl vekker hos leseren, realiteten er at Snapsale hadde kommet altfor sent til det globale mobile rubrikkmarkedet. I internettøkonomien finnes det ikke sølvmedaljer. Gründerbedriften hadde dermed gjort seg selv irrelevant allerede før Schibsted kom på eiersiden. Shpock derimot, hadde både operasjoner i gang, skala og ti millioner brukere. Det brutale og ultra-konkurranseutsatte rubrikkmarkedet ga etter hvert ledelsen i Schibsted ikke noe valg: De måtte satse på Shpock og glemme Snapsale.

Strategien har vært vellykket. I dag kjører både Shpock og den New York-baserte konkurrenten Letgo intense reklamekampanjer på TV og andre medier. Letgo kom egentlig først på banen. Etter min mening er det med et skrik at Schibsted har klart å ta opp kampen mot amerikanerne, takket være det raske oppkjøpet av Shpock.

Historien om Snapsale inneholder mange dramatiske aspekter både for gründerne og for Schibsted. Samtidig bør gründerbedrifter på jakt etter en investor lese den som et eksempel på hvordan forretningslogikken fungerer i interaksjonen mellom gründerbedrifter og etablerte større selskaper. Jeg har flere ganger tidligere skrevet om dette spesielle og skjøre forholdet.

For det første er det viktig å forstå at en gründer uten penger og med dårlig tid ikke har makt i en oppkjøpssituasjon. Dette er spesielt aktuelt dersom gründerbedriften ikke kan vise til noen reelle kommersielle resultater ennå. Motparten kommer selvfølgelig til å utnytte dette i nesten alle tilfeller og tvinge gjennom betingelser som de facto gir full kontroll over virksomheten. Dette er ikke urettferdig. Det er derimot en rasjonell måte å øke den potensielle avkastningen for storbedriftens aksjonærer og samtidig minske potensielle risikoer ved investeringen. Vi snakker dessuten ikke om et nytt fenomen. Både Steve Jobs i Apple og Rod Canion i Compaq måtte oppleve ydmykelsen av å ble kastet ut av sitt eget selskap.

Både venture capital-selskaper og industrielle investorer vil dessuten nesten alltid ha en tendens til å dekke «alle odds»  ved å investere i ulike selskaper som beveger seg mot det samme markedssegmentet eller bruker variasjoner av samme teknologi. I en verden der både teknologien og forretningsmodeller endrer seg i svimlende tempo, hadde det å gjøre det motsatte vært direkte ulogisk.

Gründeren må alltid ha avklart på forhånd hvordan storbedriften har tenkt seg å skalere investeringsobjektet videre, på hvilken måte og ifølge hvilke strategiske retningslinjer.

Gründere har en tilbøyelighet til å påstå at de ikke har konkurrenter og at forretningsideen deres er unik. I realiteten er det sjeldent sånt, selv om konkurrenten kanskje sitter i USA, Tyskland eller Australia. I internettøkonomien betyr geografi og fysiske avstander veldig lite.

Endelig er det essensielt at gründeren undersøker storbedriften. Hvilken atferdsmønster har den overfor oppkjøpsobjektene? Hvor suksessfulle har deres oppkjøpshistorikk vært? Er storbedriften kjent for å omorganisere med jevne mellomrom og miste interessen for oppkjøpsobjektet i prosessen?

Schibsted er ikke et monster. Historien om Snapsale er historien om to selskaper som desperat prøvde å beskytte sin posisjon i den nådeløse internettøkonomien. Begge hadde dårlig tid, måtte bevege seg raskt og tok enorm risiko og dristige beslutninger underveis.

Når interessene mellom Schibsted og Snapsale ikke var sammenfallende lenger, ble skilsmissen umulig å unngå.

Vis kommentarer

Kjære kommentarfeltbruker!

Vi ønsker dine argumenter og meninger velkommen. Vær saklig og vis omtanke, mange leser det du skriver. Gjør debatten til en bedre opplevelse for både andre og deg selv.

Les mer om våre regler her.

Per Valebrokk, ansvarlig redaktør E24

Se alle kommentarer på E24
På forsiden nå