I målkortenes tidsalder skal vi ta tempen på medarbeiderne. Vi sender ut lange spørreskjemaer. Etter en uke eller to kommer resultatene.

Både linjeledere og HR-funksjonen mottar lange lister med områder der det går bra, og de fryktede «mulighetene for forbedring». Resultatene diskuteres i møter der det forventes at ledelsen viser med oppriktige miner at de negative tilbakemeldingene tas alvorlig og skal for all del følges opp.

De ansatte kan krysse armene, skule skeptisk og tenke kynisk.

Det er et spill for galleriet som i beste fall er bortkastet og i verste fall destruktivt.

Hvorfor i all verden vil noen ha tilfredse medarbeidere? Behovet for endring og grunnlaget for omstilling kommer tvert i mot fra misnøye, fra evnen til å forstå og viljen til å gå inn for at ting blir bedre.

En organisasjon som regner seg som harmonisk og i orden er feit og lat, et lett bytte for konkurrenter og kritikere.

I et land hvor løsningen på slitasje, depresjon, og utbrenthet som regel er å bli sykmeldt eller dømt til uføretilværelsen, forveksles tilfredshet med lykke. Men all forskning viser at det ikke er noen sammenheng mellom lykke og å bli tilfredsstilt av eksterne faktorer.

Lykke er en funksjon av å fylle livet med mening både når det er medvind og motvind.

Derfor er det mest meningsfulle målet oppslutning. Har medarbeidere tatt innover seg organisasjonens målsetninger, hvordan de skal oppnås, og hva som gjør dem vanskelige? Er medarbeidere villige til ofre tid, krefter og stolthet til å bidra til dette målet?

Er det sammenfall mellom den enkeltes målsetninger og organisasjonens krav? Hva får dem til å stå opp hver morgen og karre seg på jobb, selv om været er dårlig og oppgavene kjedelige? Hva får dem til å ta en sykedag, selv om ting tilsynelatende går bra?

Og så: i hvilken grad opplever medarbeiderne at de har lov og mulighet til å bidra til disse målsetningerne Er det dissonans mellom organisasjonens uttalte verdier og de som praktiseres? Er kynisme utbredt? Er det mye lært hjelpeløshet?

Å bidra over evne og finne mening i det, krever oppslutning.

Politikere, antagelig den hardest jobbende yrkesgruppen i Norge, stiller ikke til valg fordi de søker tilfredshet. Tvert i mot er de (får vi håpe) fundamental misfornøyde.

Enten det er Farrukh Chaudry som i tillegg til sin uhyre interessante forskerjobb også tar seg av alt mulig rart på Oslo Legevakt i helgene, eller Hans Nielsen Hauge som gikk Norge på kryss og tverrs (strikkende hele veien) for å innføre industrialisme og demokrati, så er det oppslutning til en større sak som driver dem. I hvert fall ikke tilfredshet.

Fremgang er avhengig av utilfredshet. Stagnasjon skyldes tilfredshet generelt og selvtilfredshet spesielt.

En god organisasjon burde ha som mål at de ansatte viser samme innsats i sitt betalte arbeid på dagtid som de makter som frivillige på kveldstid.

Det er langt vanskeligere å måle oppslutning enn tilfredshet, og jeg kan garantere at resultatene ikke er oppløftende særlig ofte.

Men slik er forskjellen mellom nyttige og bekvemme måltall. Gode ledere er tilfredse med at medarbeiderne har det helt ok. Fremragende ledere er opptatte av at medarbeidere opplever sånn mening i arbeidet at de gir alt hver dag og kommer løpende tilbake på jobb dagen etter.

Dette er den sentrale utfordringen for alle ledere som virkelig vil utrette noe. Å erkjenne virkeligheten og bygge følgere som vil endre den.