Aker BP-sjefen slipper ikke gasspedalen: – En unik sjanse for å fornye
norsk sokkel

Mens andre kutter i et forsøk på å holde hodet over vann gir nyfusjonerte Aker BP full gass. Nå forteller toppsjefen om hvorfor de satser alt på norsk sokkel og hvordan de prøver å vende om oljebransjens dårlige kostnadsvaner.

NORSK SOKKELS NYE OLJEGENERAL: Karl Johnny Hersvik går fra å lede Det norske til å lede det nyfusjonerte Aker BP. Før nyttår starter produksjonen på selskapets første egenutbygging Ivar Aasen-feltet, men sjefen erkjenner at de ville bygget det ut annerledes hvis de skulle startet på nytt.

Foto: Marius Lorentzen E24
  • Marius Lorentzen
Publisert:

FORNEBU (E24): – Vi skal investere mer vi, sier Det norske-sjef, og nå konsernsjef i Aker BP, Karl Johnny Hersvik.

Han har tatt plass på et av møterommene på hovedkontoret til oljeselskapet, som ligger i Kjell Inge Røkkes kontorkompleks kalt Fornebuporten. Han snakker om at de i motsetning til en rekke andre aktører i næringen ikke ønsker å kutte ned på investeringsforpliktelsene i årene fremover – tvert imot.

På den første børsdagen i oktober byttet oljeselskapet Det norske offisielt navn til Aker BP på Oslo Børs. Det skjedde straks etter at fusjonsplanen mellom Det norske, Aker og BP Norge offisielt var undertegnet. Inntil videre opererer Aker BP egentlig som to selskaper, men fra desember er de både på papiret, og i praksis, ett sammensveiset selskap.

Allerede nå er Aker BP priset til 44 milliarder kroner på Oslo Børs, en oppgang på 137 prosent siden nyttår.

Med fusjonen er det største uavhengige oljeselskapet i Norge blitt en realitet. Vi snakker her om et oljeselskap med stor O, for ifølge sjefen er det nemlig olje de leter etter nye muligheter på norsk sokkel. Gassfelt er de mindre interessert i.

Etter fusjonen har Aker BP (Det norske) økt produksjonen fra drøye 50.000 fat oljeekvivalenter per dag til 120.000. Allerede i dag er selskapet den største uavhengige oljeprodusenten på norsk sokkel, og er på 6. plass blant oljeprodusentene i Norge (ikke medregnet Petoro).

Til sammenligning produserte Statoil i fjor rundt 1,3 millioner fat oljeekvivalenter per dag på norsk sokkel. Sammen mener Aker BP at man kan klare å produsere så mye som 250.000 fat per dag i 2023.

Ved å fusjonere inn BPs norske virksomhet overtar de driften av store felt som Skarv, Valhall og Ula, i tillegg til å opprette store samarbeidsavtaler innenfor teknologi og forskning med BP.

– Vekst fremstilles som det rene eventyret

Fusjonen med BP Norge er bare den siste handelen i en rekke oppkjøp Det norske har gjort de siste årene, og toppsjefen mener dagens tøffe situasjon for næringen byr på mange muligheter for dem som vil satse:

– Det som er viktig for oss er at dette er en unik sjanse for å fornye norsk sokkel. Alle transaksjonene vi har gått inn i har skjedd fordi vi ser de som verdiskapende og aktivitetsdrivende.

– Vi har satt oss et mål om å være et referansepunkt for den uavhengige oljesfæren. Vi skal sette standarder som gjør at andre vil sammenligne seg med oss, sier Hersvik.

I bunnen av det hele ligger det Aker BP-sjefen kaller en «tung forbedringsagenda», som kommer av troen på at man kan få til å drive et oljeselskap i Norge på enklere, mer effektive og en annen måte enn man tradisjonelt ville gjort det.

– Mange snakker om vekst og det fremstilles som det rene eventyret, men i mitt lederteam tror jeg du finner flest av dem som er opptatt av forbedringer.

– Er det noe dere ikke skal drive med?

– Det er et tema vi grubler på. Vi pleier å spørre oss hva vi er gode på og hva vi bør samarbeide med andre om. Vi er ganske ydmyke for at det trolig er noe vi driver med selv i dag som andre kanskje er bedre på enn oss, sier han og fortsetter:

– Vi har jo også sett at vi har kjøpt tjenester av andre, der de bruker mer tid og penger enn vi hadde gjort selv, legger Hersvik til og sier at han ikke vil gå i detaljer om planene foreløpig.

– Dere er nå involvert i eksisterende felt som Alvheim, nye felt som Ivar Aasen, i tillegg til leting i både nye og modne områder på sokkelen. Er det noe der dere vil nedprioritere?

– Nei, der er vi tydelige. Vår kjernevirksomhet er oppstrøms (leting og utvinning, i motsetning til midt- og nedstrøms, som inkluderer raffinering og salg, journ.anm.).

Les også

Så stort blir nye Aker BP

Beholder kontorene

For å skape den uavhengige og industrielle oljeaktøren som eierne ønsker, må Aker BP-sjefen gjøre mer enn å bare kjøpe opp.

Han har satt i gang et omfattende forbedringsarbeid som allerede har satt spor, blant annet ved at selskapet har opprettet allianser med leverandørindustrien som skal drive frem nye måter å drive på. Internt vil det også komme endringer, og de ansatte følger nå spent med på hvordan resultatet blir seende ut.

Allerede nå kan toppsjefen love at ingen av kontorene til Det norske eller BP skal legges ned. Driftsorganisasjonene til de forskjellige feltene de har ansvaret for blir også liggende der de er.

I dag drives BP-feltet Skarv fra driftskontoret i Sandnessjøen, Alvheim og det kommende Ivar Aasen-feltet drives fra Trondheim, mens BPs andre felt som Ula og Valhall drives fra Stavanger-kontoret.

– Vi kommer til å ha flere levedyktige kontorer, og her inkluderer jeg Sandnessjøen, Harstad og Trondheim. Samtidig vil vi se på hvordan oppgaver distribueres mellom disse kontorene. Det bør ikke overraske noen at vi må se på hvordan vi organiserer oss mest mulig effektivt og mye vil handle om støttefunksjoner, sier Aker BP-sjefen.

Hersvik vil ikke gå konkret inn på avdelinger og funksjoner, men sier at man gjennomgår alle strukturene for å se om det oppstår overlapp når man har slått sammen Det norske og BP Norge.

Selskapet lover at de skal være offisielt fusjonert i løpet av desember, innen da vil også de ansatte ha fått beskjed om detaljene rundt hvordan arbeidet vil bli fremover. Det vil også variere i tid hvor fort endringene i organisasjonen skal gjennomføres.

– Vi hentet inn rigg mens alle andre var på vei ut

Da Det norske 10. juni i år annonserte fusjonen med oljegiganten BPs norske virksomhet, var det bare det siste i en rekke handler som har gitt Det norske en eksplosiv vekst, særlig de to siste årene.

Da oljenæringen levde på topp med priser over 100 dollar fatet i starten av 2014 hadde Det norske en rekke eierandeler på norsk sokkel, inkludert i gigantfeltet Johan Sverdrup. Året før hadde de startet produksjonen på Jette, som var selskapets første egenutvinnede olje etter at selskapet ble til. Det norske så lyset i 2007 da man slo sammen de norske delen av DNO, Petra og Aker Exploration.

Selskapet har store investeringsforpliktelser knyttet til utbyggingen av Johan Sverdrup-feltet ledet av Statoil, og Ivar Aasen-feltet som de selv har hovedansvaret for som operatør.

For å finansiere dette ble løsningen å kjøpe Marathon Oils norske virksomhet, som inkluderte Alvheim-feltet. Siden den gang har man kjøpt de norske virksomhetene til Premier og Svenska Petroleum, samt en rekke lisensandeler fra aktører som Centrica og Tullow. Sistnevnte er på vei ut av norsk sokkel. Andelene er blant annet i Oda-feltet (tidligere Butch), som skal kobles opp mot BP-feltet Ula, som nå er en del av Aker BP.

Gjennom kjøpene har Det norske både skaffet seg løpende inntekter (kontantstrøm) som er med på å finansiere veksten, samtidig som de har etablert seg som operatør på flere viktige områder på sokkelen.

Karl Johnny Hersvik mener de har vist i handling at de mener alvor når de sier de vil satse industrielt og langsiktig for å bygge verdier på norsk sokkel:

– Vi hentet rigg mens alle andre var på vei ut, vi skaper allianser og ønsker å øke investeringsplanene våre, mens andre helst vil redusere forpliktelsene sine. Du trenger ikke høre på meg en gang, bare se på det vi har gjort, sier han og fortsetter:

– Da vi gikk inn i Marathon i 2014 startet vi umiddelbart med å investere. Vi hentet inn ny rigg, boret ut prospektene og hentet inn data på en måte som nesten aldri har vært gjort på Alvheim-feltet. Det har ført til at vi i dag ser en betydelig oppside, sier Hersvik.

Han peker også på at det gikk syv uker fra lisenskjøpet fra Centrica var i boks til man startet boringen. I slutten av august kunne selskapet deretter annonsere at de hadde gjort et funn på Langfjellet, som ligger i én av lisensene de kjøpte fra Centrica.

– Det er effektivitet det. Og dere kommer til å se det samme nå med Tullow-avtalen og at vi mente alvor med BP-fusjonen, sier Hersvik, med referanse til lisensene de har kjøpt i Oda-feltet som ligger rett ved Ula-feltet til BP.

– Poenget er at dette er en unik mulighet for å skape mer aktivitet på norsk sokkel ved å slippe til selskaper som har kapital og som er villige til å satse. Jeg mener norsk sokkel er et unikt område å satse på, med mye ressurser, stabile rammevilkår og muligheter for å få ned kostnadene. Så dette synes jeg er helt topp.

– Etter at dere kjøpte Alvheim fra Marathon har dere fortsatt å kjøpe lisenser, drive leting og boring i området rundt. Er tanken at dere vil satse på å gjøre BPs felt til slike kjerneområder også?

– Det er utgangspunktet vårt når vi setter i gang arbeidet med disse feltene, og det er det som er intensjonen.

Lean, mean, oil machine

Man skulle kanskje tro at mye av tiden gikk med på å jakte oppkjøp og fusjonsmuligheter for Aker BP-sjefen, men ifølge Karl Johnny Hersvik er det feil.

Han forteller at 80 til 90 prosent av tiden hans går med til å jobbe med forbedringer. Resten går til å jobbe med «dealmaking» som han kaller det.

Arbeidsdagen er dermed ganske annerledes enn det mediebildet vi har av Det norske og nå Aker BP, nemlig som et selskap som i et forrykende tempo har kjøpt og handlet på norsk sokkel.

Omstillingen Hersvik og de andre i selskapet bruker så mye tid er definert etter fire hovedlinjer:

  • De skal forbedre verdikjeden, hele veien fra leting, til leverandørene og til selskapets drift. Det skal rett og slett gå kortere tid fra noen beslutter noe til det enten står ferdig bygget eller er levert
  • Selskapet skal drives etter Lean-prinsipper
  • Man skal digitalisere langt mer, slik at repetitive oppgaver kan erstattes så langt det lar seg gjøre
  • Organisasjonen skal settes opp slik at den er lettest mulig på foten

– Dette krever en egen organisering. Du vil se at Aker BP-organisasjonen er ganske flat, for eksempel at det bare er to ledd mellom meg og plattformsjefene. Det gjør at man distribuerer ut beslutningsmakt, og man får ett punkt som holdes ansvarlig for sitt felt. Beslutningen må tas av de som står i ilden, ikke et hovedkontor med et enormt hierarki, sier Hersvik.

Hersvik forteller om et møte han hadde i Asia med en representant for noen som hadde en leveranse til Ivar Aasen-plattformen.

– Han skjønte lite av oss nordmenn, for han sa at vi likte best å samarbeide med folk vi ikke kjenner, fordi hver gang de fikk en ny ordre var det nye folk, nye prosjektorganisasjoner, nye kontrakter og helt andre spesifikasjoner på det samme produktet. Det var egentlig et litt åpent spørsmål: «Hva er det egentlig dere holder på med?», sier Hersvik og fortsetter:

– Det er ganske interessant å få det blikket på sin egen bransje. Det gjør i hvert fall meg ganske ydmyk om at det finnes mye å forbedre her.

For å få gjort noe tar Hersvik i bruk Lean. Det er en driftsfilosofi for industri som handler om å fjerne unødvendige og bortkastede faktorer. Ifølge Aker BP-sjefen handler det om å ta tre bevisste valg:

  • Man prioriterer effektivitet i flyt over ressurser. Det betyr at det viktigste målet er å få ned den totale tiden det tar for en kunde å få levert et ferdig produkt. Kunden kan være alt fra et prosjekt til en utstyrsdel.
  • Man måler ikke endepunktet, men hva som skjer underveis. Det er viktig fordi da kan man forbedre underveis.

– Det blir som når man kjører bilen til jobb. Man lukker ikke øynene og satser på at man tar rette valg og kommer frem. Poenget er at hvis prosessen er bra så kommer man frem.

  • Man tar et bevisst valg om kontinuerlig læring og ikke læring på slutten.

– Dette er viktige, enkle prinsipper som det går an å kommunisere ut til alle (…) Alle som er involvert i en arbeidsprosess vet hva som skjer og hvor man skal, sier Hersvik og utdyper:

– Da vi bygget Ivar Aasen-plattformen i Singapore hang det en plakat på veien ut. På den sto det fremdriften den uken, og med et blikk på den tavlen visste alle ansatte hva status var på prosjektet. De trengte ikke å vente på et møte på slutten av uken. Da kan de som har ledig tid bidra der de ser at det trengs en ekstra innsats.

Leverandørene skal tjene penger

Leverandørene skal også merke at Aker BP har blitt til, for når Aker BP vil forbedre hele «verdikjeden» inkluderer det både dem selv og alle andre aktører de har med å gjøre.

– I hele verdikjeden tror vi det er mye av dagens organisering som ikke nødvendigvis er den mest hensiktsmessige, hverken når det gjelder kontrakter eller gjennomføring.

Hersvik forteller at de gjerne liker å eksperimentere, noe som har ført dem ut på nye veier på Ivar Aasen-utbyggingen. Der står Maersk-riggen Interceptor nå på toppen av brønnhodene og Schlumberger er tatt inn som en helintegrert del av boreoperasjonen. Hersvik forklarer at mens en tradisjonell boreoperasjon inkluderer oljeselskapet, riggselskapet og 17 til 19 serviceselskaper, har man valgt å holde det til de selv, riggeier Maersk og Schlumberger, som har ansvaret for mesteparten av servicearbeidet.

Aker BP annonserte også nylig en ny subsea-allianse med Subsea 7 og Aker Solutions. Den betyr at de tre skal samarbeide over flere undervannsutbygginger, fremfor at prosjektene settes ut på hvert sitt anbud.

– Fremfor at alle har hver sin prosjektorganisasjon har vi én felles i alliansen på et sted. De har felles mål og deler informasjon, sier Hersvik og illustrerer poenget:

– Det som har overrasket meg er at selv på Alvheim-feltet, der vi har hatt standardiserte prosesser og omtrent ikke har endret på en eneste skrue siden 2008, så er det 20 til 50 prosent med bortkastet tid i prosessene våre, sier Hersvik og forklarer at penger som spares kan brukes til å ta inn stadig flere og mindre satellittfunn rundt hovedfeltene, fordi de da kan bli lønnsomme.

– Er det et taktskifte i næringen at dere nå lar de samme leverandørene være med over flere prosjekter fremfor at de må sende inn anbud for hvert prosjekt?

– Det har nok vært bygget allianser på enkeltprosjekter, og i MMO (vedlikehold- og modifikasjon) har man hatt rammeavtaler. Men det vi prøver å gjøre er utover det, for vi vil etablere en «Lean»-tankegang i hele verdikjeden. Hvis den beste på HMS sitter i Subsea 7 så er det han som bli HMS-sjef i alliansen, selv om han skulle ha folk under seg fra Aker BP eller Aker Solutions.

Hersvik sier at målet er å bidra til den han kaller den store dugnaden på norsk sokkel.

– Noe av det viktigste for meg er at leverandørene mine tjener penger. På sikt kan ikke jeg leve i en verden der de ikke tjener penger. Derfor er jeg like opptatt av at de blir bedre, på samme måte som vi blir bedre.

– Vil vi se flere allianser og lignende fra dere?

– Du trenger ikke være spåmann for å se at vi har prøvd dette på en del områder, at vi liker det og kommer til å prøve ut dette på nye områder. Så får vi se hva det vil ende med.

Ville bygget Ivar Aasen annerledes i dag

Samtidig med at forbedringsarbeidet pågår, bygger Aker BP ut det store Ivar Aasen-feltet på Utsirahøyden i Nordsjøen, i samme nabolag som Johan Sverdrup og Edvard Grieg.

For selskapets del har man satt seg som mål om å blant annet kutte antallet ingeniørtimer som går med per tonn plattform som bygges med 50 prosent, samt å kutte tiden det tar å gjennomføre gitte prosjekter med 25 prosent. Prosjekter de bygger ut skal i tillegg være lønnsomme med en oljepris under 40 dollar fatet.

– Før nyttår starter produksjonen på Ivar Aasen, som er deres første egenutbyggede felt. Hvor langt unna er det prosjektet å nå disse målene?

– For å si det sånn, vi har brukt prinsippet om aktiv læring der også. En god del av det vi har gjort på Ivar Aasen inspirerer ikke til gjentagelse. Det skal vi være ærlige nok til å erkjenne, sier Hersvik før han poengterer:

– Det betyr ikke at jeg er misfornøyd med jobben som har vært gjort. Tvert imot. Det har vært en enestående evne til å gjennomføre. Men når vi ser alt i bakspeilet blir det jo alltid annerledes.

Han sier at selv om Ivar Aasen blir «et knakende godt prosjekt», så har man kunnet prøve ut nye forbedringstiltak underveis og bruke prosjektet til å høste erfaring. Blant annet har man tatt grep på tilkoblingsfasen av plattformen. Han sier han nesten synes det er litt skremmende at de med sitt første egenutbyggede prosjekt har fått alt til å gå så bra som det har gått, uten nevneverdige forsinkelser eller overskridelser.

Underveis har man også klart å øke boretakten fra 153 til 308 meter per dag. Gitt hvor store summer en rigg koster per dag, gir det store besparelser.

– Jeg trodde kanskje folk ville si seg fornøyd med slik vi har drevet og tenke hva man kunne gjøre bedre neste gang, men folk har jo spurt seg hva det var vi holdt på med før, sier Hersvik.

Les også

Inngår allianse på norsk sokkel

Les også

– Større enn vi hadde trodd

Les også

Derfor er «alle» positive til ny oljegigant

Her kan du lese mer om

  1. Det norske oljeselskap
  2. Nordsjøen
  3. Oljebransjen
mail
E24

Start dagen med

Morgengryn Logo

Hold deg oppdatert på de viktigste nyhetene, de siste nøkkeltallene, og dagens kalender. Tilbudet er gratis.

Flere artikler

  1. Alvheim produserer til halv pris: Nå går ledelsen løs på BP-feltene

  2. Pøser ut utbytte tross oljebrems

  3. Aker BP har kjøpt og kjøpt, men nå må de faktisk selge

  4. Annonsørinnhold

  5. Unntakstilfelle kan føre Aker BP over på britisk sokkel

  6. – Større enn vi hadde trodd