Gir seg etter 13 år: Dette er en av Rune Bjerkes største feil som DNB-sjef

Rune Bjerke planlegger ikke noe sofaliv når han trapper ned etter mer enn 13 år som konsernsjef i DNB. 

TRAPPER NED: 1. september er det slutt for Rune Bjerke, som gir seg som konsernsjef i DNB. Han blir ikke tuppet på dør, og skal sitte i styret til Vipps og Fremtind for DNB frem til neste sommer.

Foto: Gorm Kallestad NTB scanpix
Publisert:

George W. Bush er president i USA, Saddam Hussein blir henrettet og Italia vinner fotball-VM.

Året er 2006 og Rune Bjerke tar over som konsernsjef i DNB.

På de 13 årene som har gått siden Bjerke tok over roret i DNB har han navigert banken gjennom finanskrisen og oljenedturen, samtidig som bankverden har gått fra økonomiutdannede menn i dress til å konkurrere med internasjonale teknologiselskaper.

Men 1. september er det slutt, da tar Kjerstin Braathen over roret i Norges største bank.

– Jeg teller dagene. Du har en blandet følelse, for det er jo aldri morsomt å slutte i verdens beste jobb. På den andre siden er det utrolig viktig å slutte i tide for at du skal ha gode minner og tanker i etterkant.

Da han ble ansatt var avtalen at han skulle gi seg før han fylte 60 år.

Det skjer den 17. juni 2020.

– Jo nærmere jeg kom 60-årsgrensen, jo flere begynte å spørre om hvor lenge det var til jeg tenkte å gi meg, og hva jeg tenkte om å snart slutte. Det er et signal på at en avtale mellom arbeidsgiver og arbeidstager er noe man bør forholde seg aktivt til, slik at de får god tid til å finne en ny sjef.

Når han går av som konsernsjef blir han ikke tuppet helt ut av døren på hovedkontoret i Bjørvika i Oslo.

Frem til neste sommer skal han sitte i styret til Vipps og Fremtind for DNB, mens han finner ut hva han ønsker å gjøre i årene som kommer.

– Samtidig er det viktig å tro at du skal ikke bli syvende far i huset. Det blir bare surr.

TAR OVER: Avtroppende konsernsjef Rune Bjerke sier han ikke har plan om å bli en syvende far i huset når nåværende finansdirektør Kjerstin Braathen tar over som sjefsstolen.

Foto: Heiko Junge NTB scanpix

Fra sol til storm

Da Bjerke først satte seg i sjefsstolen i 2006, var det stort sett skyfritt for verdensøkonomien.

Men det tok ikke lang tid før farevarslene meldte seg.

– Det første alvorlige faresignalet kom da den britiske banken Northern Rock veltet på sensommeren 2007.

Tross ruskete vær underveis, så ble Bjerke og DNB tatt på sengen over styrken i stormen som tok finansverdenen etter Lehman Brothers gikk konkurs 15. september 2008.

– Vi fikk heldigvis gjort forberedelser. DNB hadde ikke et eneste kvartal eller måned i perioden mellom 2007 og 2009 der vi hadde negative tall på bunnlinjen. Det aller viktigste for en bank er å ha tilgang på likviditet. Heldigvis var noen i DNB flinke på å ligge i forkant her.

Les på E24+ (for abonnenter)

Så mye tjener de 20 best betalte topplederne på Hovedindeksen

Han forklarer finanskrisen som en systemkrise, der DNB fryktet at folk skulle mistet tillit til banken og ta ut pengene på samme tid, et såkalt «bankrun».

– Da hjelper det ikke å ha gode buffere. Her var det et kappløp mot tiden, for vi viste at i slike situasjoner må myndighetene på en eller annen måte berolige markedene.

Det tok en måneds tid før Norges Bank og Finansdepartementet var klar med krisegrepene som skulle sikre bankene.

Han sier det aldri var noen prekær krise for DNBs eksistens.

– Det tok tid, men jeg vil gi skryt til innretningen på den beroligelsen (fra myndighetene, journ. anm). I motsetning til i veldig mange land, så var ikke likviditetspakken basert på skattebetalernes penger. Det var et veldig velutformet tiltak og tiltakspakke fra Norges Bank og Finansdepartementet som gikk ut på å auksjonere bort statsobligasjoner i bytte mot bankenes mest solide papirer.

SJEFEN: Rune Bjerke (t.v.) ble presentert som ny konsernsjef i DNB sommeren 2006. Her er han sammen med tidligere konsernsjef, Svein Aaser.

Foto: Heiko Junge NTB scanpix

Nye uværsskyer

Når Bjerke nå gir seg, så skjer det på et tidspunkt hvor frykten for et nytt tilbakeslag for verdensøkonomien har meldt seg i markedene.

Han mener at dagens situasjon ikke har tegn til boblene i råtne papirer i råtne produkter, som han mener måtte lede til de enorme tapene i 2008 og 2009.

– På den andre siden så visste man ikke at de produktene var råtne den gangen. Det kan hende at det bygges opp for store investeringer som kan vise seg å være råtne, men det jeg har stor tro på er at myndighetene har en mye mer solid finansiell sektor i 2019 enn i 2007 i hele verden.

Han løfter frem strengere reguleringer, mer solide banker og banker med flere ulike produkter.

– Veldig mye av de nye reguleringene i hele verden er at bankene skal være selvgående i en krisesituasjon. Selv om man ikke har kommet helt dit alle steder, har vi kommet mye lengre enn i 2007.

Les på E24+ (for abonnenter)

Hva er motsyklisk kapitalbuffer?

Ny bransje

Selv om finanskrisen medførte store endringer for hele finansbransjen, så har DNB sett noen av sine største endringer de siste fem årene.

I 2014 hadde 14 prosent av de DNB rekrutterte IT eller teknisk bakgrunn.

I dag er det en av to.

Det forklarer Bjerke med tre drivere: endringer i brukeratferd, teknologiske muligheter og reguleringene av bransjen.

– De endringene er så vidtgående at du blir kjørt fra hvis du ikke klarer å ligge i forkant. Det være i forkant har vært en av de største lederoppgavene i DNB.

For å henge med i svingene sier han at det har vært viktig å både utvikle seg selv, men også sørge for at de rundt får utvikle seg.

– En toppsjef i McKinsey sa under et foredrag i Davos for ti år siden at en toppleder måtte fornye seg selv tre ganger i løpet av karrieren. Altså, hvis du har et så lite ambisiøst mål, så er du ute av business. I dag tror jeg den samme McKinsey-sjefen ville sagt at du må fornye deg hver bidige dag.

I etterpåklokskapen sier Bjerke at en av feilene banken har gjort i hans tid, var å bli for hissig på sluttpakker.

– Jeg tror balansen i det vi har gjort med fordel kunne vært flyttet mer i retning av kompetanseutvikling og mindre på gammeldagse omstillingstiltak. Du må gjøre begge deler, men du må vekte det rett.

GAMBLET: Å svi av flere hundre millioner på Vipps for så å invitere inn andre norske banker er noe av det viktigste DNB har gjort de siste årene, mener avtroppende konsernsjef Rune Bjerke. – Å ta den risikoen fra et styre og en ledelse er en tøff beslutning.

Foto: Gorm Kallestad NTB scanpix

Veddet med Vipps

En av de virkelig store teknologisuksessene til DNB er utviklingen av Vipps. For å komme dit har ledelsen måttet være villig til å ta sjanser, sier Bjerke.

– Vi hadde brukt flere hundre millioner på Vipps uten å ha tjent en eneste krone, og vi hadde ingen garanti på at Vipps skulle lykkes. Å ta den risikoen fra et styre og en ledelse er en tøff beslutning. Man kan ikke forvente at hver gang man tar en slik beslutning, så scorer man en innertier.

Neste store beslutning i Vipps-eventyret var å ta sparebankene, som var bankens konkurrenter, inn i varmen, slik at Vipps kunne blir større og sterkere.

Les på E24+ (for abonnenter)

Enklere, billigere, raskere, tryggere: Derfor blør Vipps penger

– Da hadde vi enda ikke begynt og tjene penger, og vi hadde kanskje brukt en halv milliard. Det er ikke lett da å ta et valg om å invitere de andre inn. Men vi sørget for at vi fikk forsterket og forbedret norsk finansinfrastruktur, som rustet oss til neste runde av kampen mot både små fintech-selskaper og globale giganter.

Globale giganter, som Visa og MasterCard, eller Facebook, Google og Amazon, ser han seiler opp som noen av bankens argeste rivaler.

– På den andre siden kan det være de viktigste samarbeidspartnerne. DNB prøver å tenke rundt begrepet «frenemies», der du må bygge relasjoner til det som kan være konkurrenter og samarbeidspartnere.

AKTIVITET: Libe Riber-Mohn, som Rune Bjerke er gift med, har gitt klar beskjed med at han bare har med å holde seg i aktivitet fremover. Dette bildet ble tatt i forbindelse av utdelingen av Nobels fredspris til Barack Obama i 2009.

Foto: Trond Solberg VG

Skal ikke bli sofagris

Å ikke være den som tar ansvar for å lede banken gjennom den rivende utviklingen bransjen er inne i, synes Bjerke er helt greit.

Han mener at DNB får en strålende ny konserndirektør i Kjerstin Braathen.

Selv om han nå kan trappe ned arbeidsmengden, så har han fått klar beskjed på hjemmebane om at et sofaliv er totalt uaktuelt.

– Hagearbeid, nei, jeg har ikke hage og ikke liker jeg å stelle med slikt heller, svarer han på spørsmål om han nå skal gå over til å stelle i hagen.

– Kona har en jobb, og hun vil jo ikke ha en mann som ramler rundt i hjemmet. Jeg hadde en far som jobbet aktivt til han var 83 år, så jeg har sett hvor viktig det er å ha noe å beskjeftige seg med. Det handler om å holde seg i aktivitet og møte folk som holder deg oppdatert.

Her kan du lese mer om