– I Norge har det vært en inflasjon i plattformbygging

Hva gjør man hvis man blir utpekt til å sparke i gang digitaliseringen i en global oljeservicegigant? Ann-Christin Andersen ringte en av sine gamle professorer i Sveits.


<p><b>DIGITAL DIREKTØR:</b> Ann-Christin Andersen gikk i fjor fra å være norgessjef til digital direktør i TechnipFMC.</p>

DIGITAL DIREKTØR: Ann-Christin Andersen gikk i fjor fra å være norgessjef til digital direktør i TechnipFMC.

– Da jeg skulle starte i denne jobben var det ingen som hadde oppskriften på hvordan man skulle gjennomføre en digital transformasjon i en stor bedrift. Derfor valgte jeg å inngå et samarbeid med akademia og tok kontakt med Michael hos IMD i Sveits.

Det sier Ann-Christin Andersen, som for et drøyt år siden gikk fra å være norgessjef til å bli digital direktør for oljeservicekonsernet TechnipFMC globalt.

Michael er Michael Wade, professor i innovasjon og strategi ved IMD i Lausanne. Han er også leder for IMD og Ciscos senter for forretningstransformasjon. Wade har skrevet en rekke bøker om hvordan bedrifter skal håndtere digitalisering og hvordan de skal omstille seg. Digital Vortex er blant de mest kjente.

Andersen snakker om hvordan hun satte i gang da hun fikk oppdraget om å bli den første digital direktøren i konsernet og sparke i gang digitaliseringsarbeidet på en ny måte.

– Jeg liker koblingen mot det akademiske når endringstempoet er såpass høyt som i dag. De gir upartiske råd som er spesielt viktig når det er stor volatilitet i markedet, fortsetter hun.

Hun har brukt Michael Wade og hans kollegaer ved det sveitsiske universitetet aktivt det siste året for å utarbeide en strategi og klare tiltak for å digitalisere oljeservicegiganten.

– 2019 blir året for gjennomslag etter at vi nå har jobbet frem alle initiativene, sier Andersen.

Professor Michael Wade ved IMD i Lausanne.
Professor Michael Wade ved IMD i Lausanne.

Advarer olje- og energibransjen mot å sove i timen

Om få uker er Michael Wade ute med en ny bok med tittelen Orchestrating Transformation, som kan oversettes til hvordan man overser selve gjennomføringen av en transformasjon.

Ann-Christin Andersen, er selv omtalt i boken.

– Det er et fascinerende case for boken. Vi startet å jobbe med Ann-Christin for litt over ett år siden, som også var tidspunktet for starten på den digitale reisen for TechnipFMC, sier Wade.

Han mener hennes historie har mange fellestrekk med det som skjer i næringslivet:

– Vi ser at mange ledere tas ut av jobbene og settes inn i nye stillinger for å løfte digitaliseringen i en bedrift. Det er en tøff oppgave og posisjon å være i, for det finnes ingen oppskrift, bare noen generelle mål om hva man vil oppnå, sier Wade.

– Ann-Christin har måttet navigere organisasjonen, få inn de rette folkene i sin gruppe og sette mål for hva et stort selskap skal få til. Vi har valgt å både starte og slutte boken med henne, fortsetter han.

Mange store bedrifter har opp gjennom årene fått konkurranse fra helt nye aktører, og de er gjerne for trege med å reagere fordi man har en interesse av å beskytte eksisterende virksomhet der man kanskje tjener gode penger i dag.

Skal man lykkes med å snu seg som en eksisterende aktør, og ikke la aktører som Uber, Google eller andre ta innersvingen på deg, trenger man støtte helt fra toppledelsen, mener Michael Wade:

– Toppledelsen må gi nysatsingene litt luftdekke for at de skal få prøve seg og vokse seg frem. Selv om hun har støtte fra toppen, vil nok Ann-Christin si at denne fasen er vanskelig, men det vanskeligste er å skalere opp de nye arbeidsmetodene og digitale løsningene. Det er gjerne da satsingen blir så stor at den begynner å støte bort i bedriftens eksisterende virksomhet, sier Wade.

– Men det må bare gjøres. Hvis ikke vil enten konkurrentene dine eller en ny aktør komme inn og gripe mulighetene.

Professoren og IMD gjennomfører stadig undersøkelser blant topper i næringslivet, og han slår alarm over hvor lite olje- og energinæringen har tatt innover seg hvor store endringer som skjer. For han mener energibransjen nå er den som blir mest påvirket av slike endringer.

– Det er veldig interessant å se hva som skjer med energibransjen. På overflaten ser det ikke ut til at den er den mest åpenbare til å bli rammet av disrupsjon og man tenker heller på varehandel, mediene og teknologiprodukter, sier Wade og fortsetter:

– Men det skjer. Vi avsluttet nylig en studie der vi måler disrupsjon gjennom en rekke indikatorer og til vår overraskelse fant vi at energibransjen er under større endring enn alle andre bransjer, selv teknologibransjen.

Han poengterer at man må se på disrupsjon som mer enn teknologisk endring. Det handler også om hvordan politiske, økonomiske og andre faktorer som miljø endrer en bransje.

– Det er stort behov for å tenke nytt. Samtidig fant vi at olje- og energibransjen ender på bunn når vi måler hype, altså hvor mye disrupsjon og endring i bransjen omtales i diskusjonstråder, sosiale medier og tradisjonell mediene, blant annet, sier Wade.

– Det er et farlig sted å være. For hvis man ikke snakker om hva som skjer så kan folk i bransjen bli mindre bekymret og likegyldige om hva de er utsatt for av endringer.

Vil effektivisere og skaffe nye inntektskilder

For TechnipFMC-toppen er ikke digitalisering noe som skal gjøres fordi det er på moten, men fordi hun ønsker å nå konkrete mål.

– Vi bestemte oss for at vi ikke skulle bli et «digitalt selskap», men at vi skal bruke teknologi for å oppnå våre forretningsmål, sier Andersen.

Saken fortsetter under annonsen.

Hun oppsummerer det som tre E-er: Efficiency, Expansion, Experience (Effektivitet, vekst og opplevelse, journ.anm.)

– Effektivitet handler om å gjøre mer med mindre. Vi skal automatisere mer og få ned kostnadene, men dette alene er ikke nok. Vi vil også ha vekst understøttet av nye digitale løsninger, sier Andersen.

De nye inntektene kommer blant annet ved å selge mer tjenester. Det kan for eksempel være brønnsikringstjenester for produserende olje- og gassbrønner som kan effektivt øke produksjonen og levetiden.

– Så det vil bli mer abonnementsløsninger på en måte?

– Absolutt, og ikke bare hos oss. Dette skjer i hele bransjen. Løsningene i dag er så avanserte og det er så mye utstyr og systemer som inngår i løsningene slik at man trenger en oppfølging, sier Andersen og fortsetter:

– Det siste punktet er opplevelse. Det hjelper ingenting hvis man lager teknologiløsninger som ikke er gode å bruke for kunden og våre ansatte, sier Andersen.

Vil ikke gå i «GE-fellen»

Noe av kritikken Michael Wade har kommet med, handler om at store bedrifter ikke har en organisering og evne til å svare strategisk på utfordrere eller omveltninger som kommer som følge av digitaliseringen.

– Det er lett å se til teknologibedriftene og sosiale medier-selskapene, som Apple, Facebook, Amazon og Google. De har gjort utrolige ting, men man må ikke tenke at man skal gjøre nøyaktig det samme. I tunge kapitalkrevende bransjer som energibransjen fungerer ikke deres dynamikk, sier Wade.

Han sier at man i energibransjen egentlig har to innfallsvinkler til hvordan man skal gjennomføre det: Kjøre digital som en egen separat enhet på siden av dagens virksomhet, eller integrere det som et ledd i alle divisjoner.

– Det vi ser i våre undersøkelser er at separate løp, som General Electric gjorde med GE Digital, er mindre effektive og de har slitt, sier Wade.

Tanken bak GE Digital var å bygge opp en helt ny divisjon som skulle tjene penger på å selge programvare og løsninger for den digitaliserte industrien. GE har som kjent slitt med store problemer den siste tiden, der GE Digital er en av satsingene som ikke har gått så bra som man håpet.

– Ann-Christin har en bedre innfallsvinkel. Hun har en organisasjon, men det er et relativt lite team der de fleste er rundt i forretningsenhetene. Da ser hennes folk hva som skjer og kan igangsette eller være med på prosjekter og handle raskere, fortsetter Wade.

– Måten GE gjorde dette på var jo resepten for å håndtere digital transformasjon da jeg startet i min nye jobb, sier Ann-Christin Andersen.

– Inflasjon i plattformbygging

– I Norge har det vært en inflasjon i plattformbygging – alle har villet bygget sin egen digitale plattform. Det forstår jeg egentlig ikke, og vi har heller åpnet for å koble våre data inn mot plattformene kundene bruker, fremfor å få dem over på en plattform vi skulle lage. Kundene våre vil jo også gjerne at vi kobler oss på og prøver ut deres systemer, sier hun videre.

– Er det mer ressurskrevende siden dere da må tilpasse dere og koble dere på mange forskjellige systemer hos de forskjellige energiselskapene?

– Det er mer ressurskrevende, men det åpner også muligheter vi ikke har råd til å gå glipp av.

Hovedlinjene i det Wade og Andersen sier om GE er omtalt flere steder, inkludert i Fortune.

– Men det er ikke lett å få dette til. Ann-Christin må komme inn og overbevise folk som allerede har sin inntjening og virksomhet rundt i konsernet at de må jobbe med henne. Så i en slik jobb må man også være politisk smart, sier Wade.

– Er det noen av rådene fra Wade dere ikke har valgt å følge?

– De anbefaler jo å kjøre flere toppledersamlinger i regi av IMD i Sveits, men det er ikke helt i vårt image å dra dit, så vi har valgt å kjøre mer av opplegget internt. Selv om det kan være interessant for folkene våre å dra, gir ikke store samlinger i Sveits et riktig signal i dagens marked med kostnadsfokus og marginpress, sier Andersen.

Vis kommentarer

Kjære kommentarfeltbruker!

Vi ønsker dine argumenter og meninger velkommen. Vær saklig og vis omtanke, mange leser det du skriver. Gjør debatten til en bedre opplevelse for både andre og deg selv.

Les mer om våre regler her.

På forsiden nå