Ledelsesekspert: – Ledere må fortsette å lære

For å holde tritt med en verden i endring må ledere få tilbakemelding og lære i løpet av hele karrieren. Her er små teknologibedrifter best, mener Jean-François Manzoni, ekspert på ledelse. 


<p>MÅ OMFAVNE TEKNOLOGI: Ledere må vise at de bruker ny teknologi for å være et eksempel overfor sine ansatte, mener Jean-François Manzoni. </p>

MÅ OMFAVNE TEKNOLOGI: Ledere må vise at de bruker ny teknologi for å være et eksempel overfor sine ansatte, mener Jean-François Manzoni. 

– Smidighet handler om å være fleksibel og bevege seg med letthet, sier rektor ved International Institute for Management Development i Sveits, Jean-François Manzoni E24.

Manzoni er også en anerkjent forsker, som har spesialisert seg på ledelse.

Under et arrangement i Oslo snakket han om hvordan bedrifter og ledere kan tilpasse seg en verden i endring ved å være «agile», eller smidige.

Det er fire karakteristikker til en smidig leder, ifølge Manzoni og forskningen til hans kolleger på IMD. Disse kan samles under akronymet «h.a.v.e»; humility (ydmykhet), adaptability (tilpasningsevne), visionary (visjonær) og engaged (engasjert).

– Ledere som er fleksible, er ofte ydmyke. De innrømmer gjerne at de ikke vet alt, sier Manzoni.

Tilpasningsevne handler om viljen og evnen til å endre mening, ifølge rektoren. Det handler om å være villig til å ta imot ny informasjon og gjøre ting annerledes enn det man hadde bestemt seg for.

– V er for visjonær. Dette betyr at lederne må ha en sterk følelse for den generelle retningen i fremtiden og så må de holde på den sterke følelsen, sier Manzoni.

At ledere er engasjerte betyr at de er villige til å lytte til personer både innad i og utenfor selskapet.

Sjeldent ydmyk og visjonær

Manzoni mener man må legge til to viktige karakteristikker for fleksible ledere, i tillegg til de fire som har kommet frem gjennom kollegenes forskning.

– Det er ikke mange som er visjonærer og samtidig er ydmyke, sier Manzoni.

Han mener visjonærer ofte er personer som er stolte, og at flere ydmyke personer ikke nødvendigvis ser så mye til fremtiden.

– Mye av det vi ber ledere om involverer paradokser. For å være leder må man være både det ene og det andre, sier Manzoni.

For å få til å være alt en fleksibel leder må være må man konstant utvikle seg og fortsette å lære, er et av kravene rektoren mener ledere må følge.

Det siste punktet til Manzoni er at ledere må være fleksible og motstandsdyktige når de møter utfordringer.

– Ting går ikke alltid som planlagt i løpet av dagen, men hvis man er for fokusert på at det ikke gikk bra, er man ikke oppmerksom på de andre mulighetene man har, mener Manzoni.

– Man har flaks av og til, men man må se etter det. For å se mulighetene kan man ikke fortsette å klage på at man hadde uflaks for fem minutter siden.

Lederskap kan læres, men ikke læres bort

Hvordan kan læresteder fremme smidighet?

– Jeg er ikke så sikker på at lederskap kan læres bort. Men jeg er ganske sikker på at det kan læres.

Manzoni mener det viktigste de som lærer bort lederskap gjør er å overbevise studenter om at de kan lære. Det gjelder også for eldre ledere som har jobbet i mange år.

– Det første ledere må gjøre er at de må ville lære. Det høres enkelt ut, men det er det ikke.

– På et eller annet tidspunkt i livet velger folk å si at ‘jeg er som jeg er’.

De som lærer bort lederskap må forklare at det går an å lære nye ferdigheter. Spesielt ledere som har høye posisjoner og har jobbet lenge må bli fortalt at de kan endre seg.

– Det er ikke lett, og det krever tid og repetisjon, mener Manzoni.

– Ledere aksepterer at hvis de vil lære å spille golf, kommer det til å ta flere år. Vi skjønner at hvis vi vil lære noe fysisk, så tar det lang tid og krever øvelse.

Med mental utvikling tror mange at man kan høre ting én gang og bli god på det, tror Manzoni.

Saken fortsetter under annonsen.

– Det er ikke sånn det fungerer, sier han.

Bedriftene kan hjelpe ledere å utvikle seg

Bedriftene kan selv promotere fleksibelt lederskap, og kan bidra til at lederne vokser og lærer i stillingen.

– Det første bedriftene kan gjøre er å rekruttere personer som har en naturlig evne til, eller i det minste et positivt syn på læring, sier Manzoni.

I rekrutteringen kan man se etter personer som tror på at man med tid og innsats kan utvikle viktige karakteristikker.

Det andre bedriftene kan gjøre er å passe på at personer får tilbakemelding. Mange innser ikke hvordan de oppfører seg, eller hvordan denne oppførselen påvirker andre, mener Manzoni.

– Og jo høyere opp i systemet du er, jo verre blir det, sier Manzoni.

– Da er folk høfligere med deg og folk synes du er morsommere og smartere enn da du ikke var leder.

Ledere må også vise at det er viktig å utvikle seg hele livet, og at det er greit å være uperfekt. Manzoni mener mange ser til lederen som må vise at dette er greit.

– Du kan sette et eksempel som kommer fra toppen i bedriften om at det er viktig å utvikle seg og at det er greit å mislykkes.

Når bedriften ser at lederen mener dette, kan man også gi støtte til utvikling innad i bedriften, for eksempel med coacher og mentorer.

Små teknologibedrifter er best

Manzoni mener små bedrifter og bedrifter i teknologisektoren er bedre på å være smidige.

– Rett og slett fordi det er mindre formaliteter og struktur.

I en større bedrift er det lengre prosesser og tilbakemeldingsprosessen kan ta lang tid.

– I oppstartsselskaper svinger man hele tiden når man oppdager at ting ikke fungerer, og så endrer man raskt. Hvis de ikke er tilpasningsdyktige, overlever de ikke.

Små bedrifter, særlig i teknologisektoren, har oftere ledere som oppfyller de fire kriteriene til smidig lederskap, mener Manzoni. Han mener selskaper mister mye hastighet og fleksibilitet når de vokser.

– Og jeg tror noe av det store selskaper prøver å gjenopprette er noe av den hastigheten og fleksibiliteten.

Klarer de det?

– Jada, de gjør det.

 <p>SE FREMOVER: For å henge med på utviklingen må bedrifter ikke bare forstå hvilken teknologi som er viktig i dag, men også hva som er mulighetene om fem år, mener Manzoni. </p>

SE FREMOVER: For å henge med på utviklingen må bedrifter ikke bare forstå hvilken teknologi som er viktig i dag, men også hva som er mulighetene om fem år, mener Manzoni. 

Vanskelig å omfavne teknologisk endring

Hvordan tilpasser bedrifter seg ny teknologi?

– På den ene siden har man individuell tilpasning. Det er helt tydelig at yngre generasjoner av ansatte er mer kjent med teknologi enn eldre generasjoner, sier Manzoni.

Han trekker frem Sveits som et land som er mer konservativt og ikke har tatt i bruk ny internetteknologi på en rekke områder.

– Det er et individuelt og et kulturelt aspekt ved dette med teknologi.

Manzoni mener også at det varierer hvor åpne bedriftene er til ny teknologi. Mange bedrifter vil heller gjøre ting slik som de alltid har gjort det, sier Manzoni.

– Men realiteten er at unge mennesker aldri går i banken for eksempel. De bruker bare telefonen, sier han.

Han mener mange bedrifter synes det krevende og irriterende å måtte endre seg. Mange bedrifter endrer seg ikke raskt nok, selv om de har muligheten til å gjøre det.

– Når alt kommer til alt tar det tid for mennesker å omfavne endring. 

Er det et problem at ledere ikke er komfortable med ny teknologi?

– Jo mer en organisasjon bruker ny teknologi, dess større problem er det hvis ikke sjefen bruker det. Det setter et dårlig eksempel og kan sakke bruken blant andre ansatte.

De ansatte ser til sjefen for å se om han eller hun bruker teknologien, så lederen må sette et eksempel, mener Manzoni.

Må se fremover

Selv om lederne bruker og er kjent med teknologien bedriften bruker i dag, er det ikke sikkert de forstår hvilken teknologi som blir viktig i fremtiden. Det er en utfordring for eldre generasjoner som ikke har vokst opp med internett, mener Manzoni.

Man ser mange toppledere og styremedlemmer som ikke er født inn i en digital verden, og som ikke er “digital natives”.

– Det er en stor forskjell på å ha lært seg å bruke e-post og annen teknologi, og det å være så inni teknologien at man skjønner hvilke muligheter som er der om fem år, sier Manzoni.

Rektoren mener det er like viktig å forstå og bruke dagens teknologi, som å se inn i fremtiden og forstå hvordan bedriften kan berikes eller skades av ny teknologi.

En løsning, ifølge Manzoni, kan være å slippe yngre folk til i styrene. Han ser at flere bedrifter setter folk med digitale ferdigheter inn i styrer og i lederstillinger.

– Man ser spesielt dette i teknologibransjen. Der har man personer i tidlig 30-årene med enormt ansvar.

Aldri sett så mange hev-senk-pulter

Også i Norge er det store forskjeller på bedrifter, og hvordan de ligger an til å bli mer smidige, mener Manzoni. Han har sett bedrifter som ligger langt foran i å tilpasse seg dagens virkelighet, men også bedrifter som har hatt stor suksess lenge, og som møter en verden i rask endring.

– Når bedrifter har hatt suksess lenge begynner de å tro at de er usårbare og udødelige og at de kan fortsette å gjøre det de har gjort i mange år, sier Manzoni.

Han mener likevel at skandinaviske selskaper generelt er opplyste og er fokuserte på de ansattes velvære og utvikling, samt lederutvikling.

– Det er mange flere justerbare kontorpulter i Skandinavia enn i andre land, sier Manzoni.

– Det er bare et lite element, men det er et signal om at de ansattes helse betyr noe. Det kan også bidra til at man gjør det bedre på jobben, tror Manzoni.

Vis kommentarer

Kjære kommentarfeltbruker!

Vi ønsker dine argumenter og meninger velkommen. Vær saklig og vis omtanke, mange leser det du skriver. Gjør debatten til en bedre opplevelse for både andre og deg selv.

Les mer om våre regler her.

På forsiden nå