Dette kan sjefen din lære av topptrenerne

Her er tipsene for hvordan du «trener» dine ansatte.

– En leder er også en trener. Trenerrollen, hvor man er ansvarlig for utøvernes utvikling, er opplagt en del av lederansvaret. Forskjellen fra idretten er at rollen ikke er like tydelig definert og at næringslivsledere bruker mindre tid på rollen, sier coach i skiskyting og skyting Dag Kaas i Olympiatoppen. Han driver også med ledertrening i både næringsliv og toppidrett.

E24 har spurt ham og et knippe eksperter om hva ledere kan lære av idretten når det kommer til å dyrke frem talenter. Her er tipsene deres.

1. Bygge lag

Et talent er et talent på noe, men ikke på alt, forteller landslagstrener Even Pellerud for fotball for kvinner. Han mener næringslivet kan lære av hvordan idretten bygger lag:

– Idretten er veldig opptatt av å måle og evaluere på en mer intensiv måte enn i næringslivet. Å identifisere et talent er ikke så komplisert i sporten. Et trent øye ser om det er talent, men spørsmålet er om det skal tas inn i laget ditt. Jeg tror næringslivet kan lære av hvordan vi bygger lag, evaluerer fort, gir tydelige tilbakemeldinger, endrer laget og roterer posisjoner. Der er vi gode, sier Pellerud.

Han sier at et lag ikke nødvendigvis blir best dersom alle er driblemestere:

– Et lag kan ikke bare bestå av Messi-er, da blir det ikke balanse. Man må også ha de som gjør stjernene best, og de rundt må akseptere sine roller. Det gjelder i alle lag, sier han.

2. Utviklingstrapp

Juniorlandslagstrener i langrenn Brit Baldishol sier mentalt talent og fysisk talent er egenskaper de kaller talent:

– Summen blir resultat. Resultat er det første vi ser på, sier hun.

For å dyrke frem talenter sier hun de i langrenn har en mye brukt metode som kalles utviklingstrappen:

– Vi lager en utviklingstrapp og følger den. Det starter helt fra utøverne begynner å stå på ski for første gang. Den sier noe om hva de bør jobbe med for å bli verdens beste. Å bli verdens beste er det langsiktige målet, en syvåring har andre mål og mesterskap imellom.

Hun sier at til tross for at idretten har veldig konkrete mål, kan næringslivet og ledere lære av idretten:

– Det er et stort planarbeid både på kort sikt og på lang sikt. Det handler om å gi oppgaver innenfor mestring. Ikke for store, men å hele tiden strekke det. Være tydelig på hva vi forventer og hva det måles det på. Man må ha mulighet til å nå målsettingen uten at presset blir for stort. Det kan bli ubehagelig å ikke mestre oppgaven.

3. Se medarbeideren

Baldishol tror talenter presterer bedre ved en psykologiske effekt av å bli sett:

– Selv om andre kan ha trent omtrent like bra, ser man ofte at de som har kommet på juniorlandslag ofte blir best videre også. Det kan tyde på at det er psykologisk effekt ved at andre viser at de har troen på at du er god.

Pellerud mener at også medarbeidere i en bedrift må bli sett:

– Individet må være involvert i egen utvikling. Vi lager individuelle utviklingsmål og disse diskuteres med spilleren som er med i prosessen. To måneder senere lager vi nye utviklingsmål. En kan ikke ignorere de som ikke presterer, man må konfrontere dem. Det er fort gjort å gjøre den feilen å glemme en spiller og fokusere på dem som går fremover. Det er en synd også vi trenere gjør, sier han og legger til:

– En spiller, eller medarbeider, må føle seg sett ellers vil den miste motivasjon og selvtillit. Det er veldig tidkrevende, men det er sånn vi jobber.

4. Lag en treningsplan for medarbeideren

Ledertrener Dag Kaas mener det er lurt å lage individuelle treningsplaner med sine ansatte:

– Systematisk oppfølging er mer naturlig i idretten, men like viktig i næringslivet. Det er flere ledere som stikker av, ikke tar ansvar, og sier at «mine medarbeidere er ansvarsfulle og klarer å ta vare på egen utvikling.». Men man kan ikke tørre å la være, mener han.

Kaas sier man kan lage en grov årsplan for medarbeideren og følge opp med konkrete månedsplaner. Til det har han konkrete tips til hva en slik månedsplan bør inneholde:

• HVA man skal trene på.

– Her er det lurt å ha en til to prioriterte utviklingsområder. Og lage konkrete tiltak på disse områdene, sier Kaas

• HVORDAN trene

– Man må være tydelig på hvordan man får trent på det.

• NÅR man trener.

– Man må sette av tid. Dette er enklere i idretten som har definerte treningsperioder og konkurranseperioder. I næringslivet konkurrerer man hele tiden. Dette må man legge inn i arbeidstiden.

• Oppfølging.

– Gå inn og vis interesse. Det er ikke lurt å la være. Det kan være små drypp hver dag, eller systematisk hver 14. dag. Hvordan går gjennomføring i forhold til planen? Her er det mye å lære av de beste trenerne i toppidretten, sier han.

• Plan evalueres.

– Hva fikk vi til? Hva fikk vi ikke til? Hvordan går vi videre?

Generelt sier han at det ikke finnes en oppskrift, men har noen råd til ledere:

– Bruk tid, bli mer bevist på den trener-delen av lederrollen og utvikle deg selv i den rollen. Også ledere må trene ledelse. Et tips er å utvikle seg parallelt med medarbeiderne og bli gode sammen.

5. Peptalks

Tone Rose Todalshaug er organisasjonssosiolog og spesialist på organisasjon, kultur og utvikling i HR Norge. Hun deler et enkelt tips på hvordan en leder kan gjøre som trenerne:

– Du må være der i det daglige med kontinuerlige peptalks fremfor årlige happenings. Det kan være så enkelt som å bruke to minutter på å si «Heisann. Hvordan går det i dag?» og «Fint. Vit at jeg er her». Vis at du er genuint engasjert, sier hun.

– Ikke tenk elite

Hun mener ledere bør tenke mer som trenere:

– Men kun hvis man tenker breddeidrett. Du kan ikke tenke elitistisk toppidrett – det har du ikke råd til. Man håndplukker sjelden teamet sitt, og løper du etter enere vil du plutselig få en hel haug toere og treere. En dag forlater den ene deg, og du sitter igjen med en haug middelmådige medarbeidere.

Men det betyr ikke at man ikke kan forskjellsbehandle og løfte frem enkelte talenter:

– De talentene som skal løftes frem må samsvare med hvor bedriften skal om et år. Hvilke medarbeiderkvaliteter skal vi satse tyngst på? Det er også enklere å forklare overfor de andre medarbeiderne at kun én skal på kurs dersom det samsvarer med spisskompetansen bedriften, og laget, trenger for å nå et mål, sier Todalshaug.