Microsoft droppet karakterer for ansatte
Mens norske bedrifter benytter karaktersystemer i større grad, er det på vikende front internasjonalt.
Stadig flere norske bedrifter tar i bruk karaktersystemer for de ansatte, ifølge undersøkelsen Norsk ledelsesbarometer 2013.
Samtidig annonserte Microsoft sist uke at de hadde besluttet å droppe sitt karaktersystem.
Ifølge Wall Street Journal har mange amerikanske Microsoft-ansatte klaget på at systemet har gitt utslag i tilfeldige rangeringer, maktkamp blant ledere, og usunn konkurranse mellom kolleger.
- Det er flere og flere store internasjonale selskaper som innser at målstyring og rangering ikke virker etter hensikten. Det blir ekstra synlig når store selskaper som Microsoft kaster det på båten, sier professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI.
Tall fra Institute for Corporate Productivity viser en nedadgående trend i bruken av karakter- og rangeringssytemer internasjonalt, ifølge Business Insider.
- Trengte nytt system
HR-sjef Lisa Brummel i Microsoft sendte sist uke ut en pressemelding der det ble gjort klart at Microsoft ville dumpe sitt karaktersystem. Dette ble brukt i hele konsernet, også i den norske avdelingen.
- Tidligere vurderte vi medarbeidere på en skala fra en til fem, sier HR-direktør Trine Rønningen i Microsoft Norge.
Hvor de ansatte havnet på rangeringen kunne i neste omgang bli utslagsgivende i fordelingen av forfremmelser og bonuser.
Rønningen understreker imidlertid at de har vært fornøyd med systemet.
- Men nå for ett år siden definerte Microsoft en ny strategi for selskapet og en ny organisasjonsstruktur. Målet er å fokusere på å selge tjenester, og utstyr slik som nettbrett og andre mobile løsninger til kunder. Da trenger vi en annen tilnærming til utvikling og oppfølging av medarbeidere, sier Trine Rønningen
For ordens skyld: Rønningen er for tiden spaltist hos E24.
Mer samarbeid
Rønningen tror et system med mer fokus på samarbeid er bedre i en fase der innovasjon er viktig for IT-giganten.
- Vi må finne nye måter å jobbe på. Vi har hatt en lang prosess nå der vi har sett på hva det er akademikere sier, hva er det andre selskaper gjør, og hva våre medarbeidere verden rundt mener. Med den nye tilnærmingen er det ingen karakterer eller rangeringer, men større ansvar på lederne til å utvikle egne team, sier hun.
Konsernsjef Steve Ballmer uttalte nylig at karaktersystemet hindret nytenking. Ifølge ham var resultatet en kultur der de ulike gruppene var for fokusert på eget ettermæle og bunnlinje, heller på det store bildet og Microsoft som helhet.
Skroter ikke alt
Rønningen vil likevel ikke anbefale alle norske bedrifter å ta etter dem.
- Det spørs hva slags fase selskapet ditt er i. Det kan godt være at det er riktig for noen norske selskaper å innføre slike karaktersystemer, sier hun.
- En ting som vi tar med oss fra det gamle systemet, er tydelighet i tilbakemeldingene til medarbeiderne. De har fortsatt klare arbeidsmål, og lederne skal følge opp medarbeidere tett. Folk liker å vite hva som forventes, og hvor de står hen, sier Rønningen.
- Har de ansatte blitt vurdert etter klare kriterier, som de har vært inneforstått med?
- Ja, og det er en forutsetning for å lykkes. Det må være helt tydelig hva den enkelte skal levere, og hva som er målene, sier hun.
- Slett forsvarsskrift
BI-professor Kuvaas, som jobber ved institutt for ledelse og organisasjon, har tidligere kalt karaktersystemer på jobben «gale-mathias».
Han mener forutsetningen om at samarbeid og nytenkning ikke var like viktig i Microsoft tidligere, er «håpløs».
- I mine øyne er dette et slett forsvarsskrift. HR-sjefen må jo si at hun har vært fornøyd med systemet, hva skulle hun ellers sagt, spør han.
- Rønningen sier at de ansatte verdsatte å få tydelig avklart hvor de sto?
- Hvem er det som ikke verdsetter å få avklart hva som forventes av deg? Et tall er ikke en tydelig tilbakemelding. En tydelig tilbakemelding er hva og hvordan du bør gjøre ting annerledes, dersom du for eksempel underpresterer, sier Kuvaas.
- Vil det i noen tilfeller være riktig av norske bedrifter å ta i bruk slike metoder?
- Hvis det står dårlig nok til i bedriften, altså når en veldig stor andel av de ansatte underpresterer. Da kan man enten sparke de dårligste og kjøpe de beste i markedet, eller alternativt være mer opptatt av å utvikle medarbeidernes prestasjoner enn å måle dem. Sistnevnte er vanskeligere, men betydelig mer effektivt, sier Kuvaas.
- Skaper ukultur på jobb
Han tror bedrifter som bruker lignende løsninger vil slite med å få til en god samarbeidskultur.
- Og de vil slite med å få lojale medarbeidere, for du er bare verdifull så lenge du leverer topp-prestasjoner. Skal du få lojale medarbeidere, må du først forplikte organisasjonen til å støtte og utvikle dersom de underpresterer, sier han.
Når det blir opplevd som viktig å oppnå gode scorer, vil de ansatte ifølge Kuvaas rette sin energi mot dette.
- Og hvis din score avhenger av andres, tjener du på at andre gjør jobben dårligere. Det skaper ikke grobunn for kunnskapsdeling og samarbeid, og det trenger man ikke være professor for å forstå, sier han.
I tillegg viser han til en ny statistisk undersøkelse i tidsskriftet Human Performance, som finner at «trynefaktoren», altså hvor godt en leder liker den ansatte, er tett knyttet til hvilken karakter og rangering vedkommende får.
LES OGSÅ:
