Å lede når det stormer

Det siste halvannet året med pandemi har vært den mest skjellsettende erfaringen jeg har hatt som leder, skriver Snøhetta-sjef Isabella Alveberg.

  • Isabella Alveberg
Publisert: Publisert:

Sommeren er en god tid for refleksjon. Man får avstand fra daglige oppgaver og avgjørelser, og kan se tilbake og lære fra året som har gått.

Nå tenker jeg tilbake på 2020 og 2021 og tenker at det å sitte i lederstolen kan være krevende, men samtidig utrolig givende og meningsfylt.

Det siste halvannet året med Covid-19 pandemi har vært den mest skjellsettende erfaringen jeg har hatt som leder. Ikke bare oppleves pandemien som en verdenskrise på et personlig plan, men som leder er man naturligvis bekymret for hvordan man skal drive selskapet videre.

Strukturkapital som sikkerhetsnett

Måten Snøhetta klarte å møte krisen, leve gjennom den, og overleve den, vitner om et robust selskap. Strukturkapital er et kanskje et kjedelig tema uansett hvilket selskap man jobber i, men i et kreativt selskap hvor grenseløs kreativitet er gull, blir ofte prosesser og strukturer sett på som en hindring.

Men det var nettopp strukturene vi hadde på plass før krisen som gjorde at vi kunne fokusere på det viktigste når krisen traff: våre ansatte, våre kunder og deres prosjekter.

Digitale oppgraderinger, selskapsreorganiseringen, selskapsstyring og styrking av interne og eksterne kommunikasjonskanaler holdt produktiviteten oppe allerede tidlig under pandemien.

Det handler like mye om å ta beslutninger når man ikke har alle svarene

Når man skal lede en kunnskapsbedrift og ikke er en fagspesialist selv, er det viktig å minne både seg selv og de man jobber med om at ledelse faktisk er et fag. Et viktig fag.

Jeg er kanskje ingen arkitekt eller designer, men jeg er ansatt for å lede selskapet og jobber med et team med dyktige fagspesialister som igjen leder sine team. Det er disse som er mine beste rådgivere.

At gründerne av selskapet ser denne nyansen, viser hvor sterkt tanken om tverrfaglighet står i Snøhetta. Det viser at vi legger mening bak ordene om at vi verdsetter et mangfold av ideer, erfaringer og bakgrunner i selskapet, og at det er dette som utgjør selskapets suksess.

Les også

Strategidiskusjoner rundt lederbordet i Vipps

Komfortabel med å være ukomfortabel

Som leder under pandemien har jeg gått igjennom mange ulike faser. I begynnelsen var krisehåndteringen umiddelbar – nærmest minutt for minutt jobbet vi for å få oversikt over hva som skjedde og hvordan vi kunne sikre våre ansatte.

Den kortsiktige brannslukkingen gikk deretter over i en mer defensiv holdning og en refleksjon rundt hvordan vi skulle sikre selskapets finansielle posisjon.

Etter hvert som dagene og ukene gikk, og vi fikk mer kunnskap, dannet vi oss en forståelse av hvordan krisen ville endre arbeidet vårt ikke bare her og nå, men for alltid. Innsikten har gjort oss godt rustet til å posisjonere oss enda bedre for fremtiden.

Så hvordan vil jeg oppsummere det halvannet året som har gått? Vel, at man som leder må vite hva man står for og hvor man skal, og at man må stå støtt i verdiene sine både gjennom gode og vanskelig tider.

Men det handler like mye om å ta beslutninger når man ikke har alle svarene, og stole på at teamene og menneskene man har rundt seg støtter deg og er med på reisen. Det gjør det mulig å være komfortabel også når man er ukomfortabel.

For 13. gang skal E24 kåre Norges største ledertalent, og vi trenger din hjelp. Kjenner du en ung, talentfull leder under 35 år? Tips oss om kandidaten her!

Les også

Skjuler du dårlige nyheter for de ansatte?

Publisert:
Gå til e24.no

Her kan du lese mer om

  1. I sjefsstolen
  2. Ledelse
  3. Snøhetta
  4. Coronaåret

Flere artikler

  1. I sjefsstolen: Skjuler du dårlige nyheter for de ansatte?

  2. To gode og en dårlig grunn til å slutte med hjemmekontor

  3. Sjokkdigitalisering og sommertanker

  4. Tips til deg som er ny på jobben

  5. Hvordan ser dagen din ut?