Derfor sluttet de å bruke budsjetter

IT-konsulentselskapet Miles har aldri hatt kvantitative mål eller budsjetter. Nå fronter en rekke store selskaper det som kalles en stille revolusjon innen virksomhetsstyring: Budsjettenes begravelse.

- Som leder gjennom 20 år har jeg erfart at budsjettet ofte er et dårlig styringsverktøy. Jeg har også brukt altfor mye av min tid på ørkesløse budsjettprosesser, sier Bjørn Olav Semundseth i IT-konsulentselskapet Miles.

I de tidligere selskapene han var leder i, kunne budsjettene oppleves som en tvangstrøye, forklarer han.

Da han sammen med kolleger startet Miles i 2005, var derfor visjonen enkel:

Å utvikle en arbeidsplass helt uten bruk av kvantitative målsettinger.

- Budsjetter tror vi lite på, sier han til E24.

- Vi som ledere er ikke spåmenn. Vi har ingen vekstmål i det hele tatt. Alle våre ansatte er medledere, og har eget beslutningsansvar. Et budsjett skal ikke hindre en ansatt å kjøre seg ny datamaskin dersom den gamle går i stykker, sier Semundseth.

Gammel idé

Idéen med å forkaste budsjettene er ikke ny.

Fenomenet har sin opprinnelse fra den svenske forskeren og banksjefen Jan Wallander.

Da Handelsbanken slet økonomisk på begynnelsen av 70-tallet, fikk Wallander jobben med å snu skuta.

Skrotingen av budsjettene får mye av æren for at minus ble til pluss.

- Vi mener beslutninger må tas når det er behov for det, ikke ut ifra et gitt budsjett, sier Dag Tjernsmo, sjef for Handelsbanken i Norge.

- Alle har jo også hørt om budsjetter som ikke er brukt opp ved årets slutt, noe som kan virke kostnadsdrivende, legger Tjernsmo til.

Etterhvert vokste styringsmodellen «beyond budgeting» ut av verdiene Wallander innførte i Handelsbanken.

Mektige tilhengere

Denne styringsmodellen har i dag høytstående tilhengere i flere av Norges største bedrifter.

Bjarte Bogsnes, visedirektør i Statoil, er i formann i Beyond Budgeting Round Table Europa (BBRT), en interesseorganisasjon som samler selskaper som vil finne andre måter å lede på enn den budsjettorienterte.

- Beyond budgeting er en stille revolusjon innen virksomhetsstyring, sier Statoil-visedirektøren til E24.

Han understreker at det å avskaffe budsjettene i seg selv ikke er noen mål ved beyond budgeting, men at man ønsker å skape organisasjoner som er mer fleksible og humane.

- Budsjettet representerer kjernen av tankesettet ved tradisjonell styring, og skal dette endres må man også forlate detaljerte, årlige top-down budsjetter. Det fungerte sikkert utmerket for 100 eller 50 år siden, men i dag er verden langt mindre planbar og forutsigbar, sier Bogsnes.

Han trekker frem oljeprisen som eksempel på de mer uforutsigbare forandringene.

- Da jeg startet i Statoil på slutten av 80-tallet, var én dollar forskjell i oljeprisen en utålelig usikkerhet. I dag kan man se mye større endringer i løpet av én dag, sier Bogsnes.

Har delt opp budsjettet

Nordens største selskap er sterkt inspirert av prinsippene til BBRT.

- På grunn av myndighetsregler må Statoil fortsatt ha budsjetter på visse områder, men der det er mulig har Statoil gått vekk fra tanken om ett sett av årlige budsjett-tall, sier han.

(Saken fortsetter under bildet.)

De har i stedet separert det i tre forskjellige deler, fordi et budsjett har ulike formål som kan være i konflikt med hverandre.

- Et mål skal for eksempel være ambisiøst og uttrykke hva vi ønsker skal skje, mens en prognose skal være forventningsrett og uttrykke hva vi tror kommer til å skje. Dette kan ikke være ett og samme tall.

Statoil setter derfor fortsatt mål, lager prognoser og fordeler ressurser, men gjør dette i separate og skreddersydde prosesser.

- Disse prosessene er tilpasset både dynamiske omgivelser og en organisasjon med kompetente kunnskapsmedarbeidere. Beyond Budgeting betyr ikke at kostnader er uviktig, tvert imot. Det finnes imidlertid langt mer effektive måter å sikre en optimal bruk av knappe ressurser på enn detaljerte og rigide årsbudsjetter, sier Bogsnes.

Store norske selskaper som Telenor, Sparebank 1-gruppen, Jotun og Reitangruppen er noen av bedriftene som alle i ulik grad har gått vekk fra tanken om budsjettet som det optimale styringsverktøyet.

Internasjonalt har giganter som Google, American Express og Toyota gjort det samme.

- En endring vi vil se

Nå mener forskerne at budsjettenes begravelse er nært forestående.

- Det at bedrifter går vekk fra budsjetter er en av de store endringene vi vil se i næringslivet de neste ti årene, sier Trond Bjørnenak, professor i økonomi ved Norges Handelshøyskole (NHH), til E24.

Han har forsket på norske bedrifters forhold til budsjetter i mange år.

Bjørnenak fulgte blant annet 81 norske sparebanker i fem år, og fant at lønnsomheten i bankene minket jo mer tid selskapene brukte til budsjettplanlegging og koordinering.

Foruten norske banker har Bjørnenak også sett på bruken av budsjett i norske sykehus, universiteter, og generelt norsk næringsliv.

På det grunnlaget tror han flere og flere virksomheter vil slutte å budsjettere i årene som kommer.

- Vi vil se mindre av de detaljerte budsjettene og mye av mer dynamiske og forenklede styringssystemer, sier han.

(Saken fortsetter under bildet.)

- Jo yngre økonomidirektørene i bedriftene er og jo kortere de har vært i jobben, jo mer kritiske er de til budsjetter. Det gir jo en pekepinn for fremtiden, legger Bjørnenak til.

- En dreining vekk

Også revisorenes inntrykk er at budsjettenes betydning reduseres.

- Det har absolutt vært en dreining mot å gå vekk fra budsjettet, til andre mer hybridbaserte styringsmekanismer og suksessindikatorer, sier Kjetil Kristoffersen, leder for revisjonsvirksomheten i KPMG.

- Man har blitt veldig klar over hvilke svakheter som budsjettet har, og bruker det mer for det det er verdt, forteller han E24.

Leder Jørn Juliussen hos PwCs konsulenttjenester innen performance management, deler oppfatningen:

- Jeg tror budsjettenes betydning blir gradvis mindre. Den underliggende hensikten er å få en mer total styringsmodell på plass, med gode modeller for å bryte ned strategiske mål og lage prognoser. Konsekvensen blir til slutt at man slutter å bruke budsjettet, men at det ikke er noe mål i seg selv.

Professor Bård Kuvaas ved BIs Institutt for ledelse og organisasjon har i mange år forsket på motivasjonsledelse.

- Beyond budgetings prinsipper samsvarer veldig godt med motivasjonsforskning om hva som er effektiv ledelse, sier han.

- Det handler egentlig om tillitsbasert ledelse. Tankegangen er at hvis man kan stole på 98 prosent av sine ansatte, bør man lage systemer som er laget for dem, ikke de to prosentene som kan gjøre ugang, legger Kuvaas til.

Han sier at denne forskningen ikke er ny, men at selskapene har vært trege til å implementere det.

- På mange områder mener jeg vi vet nok om hva som er god organisering og ledelse. Det vi vet mindre om er hvorfor bedriftene ikke forstår det, hvorfor de er så trege med å ta det i bruk, sier han.

- Gir frihet

Tilbake på takterrassen hos Miles har Lars Gunnar Lundestad, seniorkonsulent i konsulentselskapet, dukket opp etter å ha vært i et møte med en kunde. Lundestad har jobbet i Miles i omtrent ett år, og kjenner på friheten ved å ikke ha vekstmål eller budsjetter å orientere seg ut ifra.

- Jeg opplever at det gir frihet istedenfor begrensninger, muligheter istedenfor usikkerhet, uttaler han.

- Det tror jeg er den store forskjellen fra da jeg jobbet i store, internasjonale selskaper, hvor budsjetter ofte er mer begrensende enn mulighetsgivende. Jeg setter veldig stor pris på tankesettet i Miles, sier Lundestad.

Selv om Miles ikke har noen kvantitative mål, er de godt fornøyd med sin egen utvikling. På ni år har de vokst fra ingenting til å ha en omsetning på over 140 millioner kroner i året. I både 2010 og 2012 gikk de til topps i arbeidsplasskåringen Great Place to Work.

Semundseth deler professor Kuvaas' forundring over hvorfor norske bedriftene er trege med implementere bedre ledelsesmetoder.

- Jeg er helt sikker på at det kommer til å være mange flere bedrifter som vil gå vekk fra budsjetter som styringsverktøy, sier han.