Slik jakter Telenor Norge-sjefen gode lederhoder

– Jeg tror ingen hadde holdt ut et lederteam som bestod av fem Berit-er, sier Berit Svendsen til E24.

Svendsen sitter i juryen når E24 kårer Norges fremste ledertalenter. Som øverste sjef for Telenors norske virksomhet, er hun selv på konstant lederjakt.

Først og fremst internt.

Under seg har hun – tross alt – noen tusen ansatte og mellomledere å velge i.

– Det er jo den beste måten å gjøre det på: Bygge opp talentene innenfra. Da kan lovende kandidater prøves ut først. Vi ser hvordan de takler uvante situasjoner, og om vi har dratt ut det maksimale potensialet. Og ekstern rekruttering er mye dyrere!

Har 170 på intern liste

Gode interne lederkandidater plasseres i Telenor Norges talentprogram. For tiden teller listen 170 personer.

– Det er både mellomledere og ansatte som leverer veldig bra i sine jobber. Vi kjører utviklingssamtaler med dem som velges ut. Vi identifiserer hva de gjør bra, hva som kan forbedres og finner en målsettinger for året. Det er viktig at alle er klar over hva de kan bli bedre på, mener Svendsen og illustrerer:

– Det kan være at samarbeidet mellom ulike avdelinger må styrkes, slik at man får landet prosjekter som går på tvers av dem. Da måles vi dem på det. Flere av lederne mine som rykker opp, trenger også en bedre kommunikasjonsplattform, siden jobben ofte krever at de fremfører foran mange andre. Så da trener vi på det.

– Du skal ikke være sosialkontor, men må bry deg

Men kan alt trenes? Kan godt presterende ansatte hentes inn fra alle krinkelkroker i bedriften, og formes til den ideelle sjef?

For Svendsen er svaret et soleklart nei. Det holder ikke å levere godt. Jobben består, tross alt, av å få andre til å levere godt.

– Du må være glad i mennesker. Det er helt nødvendig. Du skal ikke være et sosialkontor, men du må bry deg om hva som motiverer de og gjør dem gode. Du må også være grunnleggende engasjert i hva bedriften driver med, sier Svendsen.

– Hos oss i Telenor ser jeg etter teknologinysgjerrighet. Du må følge med på utviklingen i smarttelefon-markedet, hva som skjer innenfor TV-bransjen, hvordan brukermønstrene endrer seg … det kan være hardt å henge med, men vi må bare gjøre det. Og da må ledelsen gjøre det, sier Svenden.

Hun har selv en tung faglig bakgrunn. Hun er utdannet sivilingeniør ved Institutt for datateknikk og telematikk ved NTNU. I tillegg har hun en mastergrad i Technology Management ved Massachusetts Insitute of Technology og NTNU.

Svendsen har dessuten ledet Telenors forskningsavdeling, og var teknologidirektør i første halvdel av 2000-tallet.

Jakter energi

Denne brennende interessen for fagfeltet må så forvandles til tett oppfølging av kunder og ansatte i det daglige, sier Svendsen.

– Noe av det viktigste en leder gjør, er å spille andre gode. Det krever høy energi, så derfor jakter jeg folk med energi. Det beste rådet jeg gir mine ledere, er å spørre hva de får energi fra. Det må skapes rom for energi i jobben, enten den kommer fra familie eller trening.

– Du vil ikke ha en leder som støver ned på kontoret?

– Nei, det går ikke. Du må være ute blant ansatte, være offensiv og kunne ta sjanser. Og akseptere at det noen ganger fører til at man gjør feil.

Kravstore norske ansatte

Svendsen sier den moderne norske arbeidstageren stiller høye lederkrav.

– De krever inkludering og medbestemmelse. De vil bli respektert, hørt, motivert og bli behandlet likeverdig. Det er også verdier som gjennomsyrer kulturen i Telenor. Og vi ser at ansatte i våre utenlandske virksomheter tiltrekkes aktive måten å drive lederskap på i Skandinavia. Det settes pris på.

– Er de beste lederne også ydmyke personer?

– De er i alle fall svært bevisst sine styrker og svakheter, stiller spørsmål, har høy tilstedeværelse og er reflekterte.

Ønsker ikke karriereklatrere

– Hva forteller deg at noen egner seg dårlig som sjef?

– Hvis de ikke har energi og engasjement, men bare ønsker å klatre på karrierestigen. Slike ledere finnes, og de er veldig krevende!

– Er de lette å avsløre?

– Det tar litt tid. Men når du spør de ansatte, vil de ofte fortelle at disse lederne er fraværende og ikke setter seg skikkelig inn i sakene. Her bruker vi HR-avdelingen mye, sier Svendsen.

I kjølvannet av oljebremsen er det mange norske bedrifter som har måttet nedbemanne. Andre må gjøre store omstillingsprosesser. Svendsen sier det er noe av det tøffeste en leder kan gjennomgå.

– Det som er viktig er å skape forståelse blant ansatte for at slike prosesser er nødvendig. Da må du inkludere tillitsvalgte på et tidlig stadium og kjøre prosessene helt riktig. Det er mitt beste råd. Men til syvende og sist må du ha øynene på ballen: Hva som er til det beste for bedriften.