Flyrs skjebnedøgn: – Mange trodde oppriktig at vi var over kneika

Pilot Anine Haug ante ikke at lørdagens flyging til Las Palmas skulle bli den siste for Flyr. Slik opplevde ledelse og ansatte konkursen.

– Stemningen hadde vært veldig optimistisk siden nyttår. Nye avtaler var på plass, mange trodde oppriktig at vi var over den verste kneika, sier pilot Anine Haug.

– Derfor kom konkursen som et sjokk.

Lørdag 28. januar fløy hun sin siste tur med et Flyr-fly – uten å vite det. Mandagen kom beskjeden om at kapitalinnhenting hadde feilet. Haug var på stand by disse skjebnedagene. Hun var blant de mange ansatte som samlet seg på kontorene til Flyr i Oslo for å vente på nyheter.

– I ekte Flyr-ånd ble det stekt masse vafler. Vi håpte i det lengste at det skulle komme gode nyheter. Vi var noen som tenkte at det er bra det går lang tid mellom nyhetene, at det var et godt tegn, sier Haug.

Hun rakk å dra hjem før nyheten om konkursen tikket inn på mobilen hennes. Presis 19:00. Haug snudde i døren. Mange var fortsatt på kontoret. De som ikke hadde anledning til å møte opp der, ble kalt inn til digitalt møte.

Det ble en lang natt med tårer og gravøl.

– Men også god stemning. Det er jo ikke tull når vi sier at vi følte oss som en stor familie. Det var trist da den familien plutselig skulle splittes, sier Haug.

Forbereder scenarioer

Piloten er fornøyd med hvordan situasjonen ble håndtert av ledelsen, og forteller at kommunikasjonen fungerte godt. Den var det blant andre HR-direktør Bjørn Erik Barman-Jenssen, HR- og kultursjef Trine Sønsteby og direktør for samfunnskontakt og kommunikasjon Lasse Sandaker-Nielsen som sto bak.

For dem startet kaosuken allerede søndagen 29. januar. De måtte først forberede seg på å kommunisere ut nyheten om at kapitalinnhentingen feilet – og så for følgene det kunne få.

– Alle ansvarlige selskaper forbereder ulike scenarioer når man står i en sånn situasjon. Søndag ble det diskutert hvordan vi skulle ivareta alle interessenter på best mulig måte – den planen har vi hatt hele tiden. Og så plukket vi opp igjen den planen, og begynte å legge løpet for neste morgen, sier Sandaker-Nielsen.

Videre delte ledelsen seg i en «worst case» og «best case»-gruppe. Alle håpet på det første.

– Vi har en sjef som har vært tydelig på at vi ikke gir deg på oppløpssiden, så alle jobbet for fullt selv om vi hadde fått varsel om at man ikke var kommet i mål. Vi har jo blitt berget på målstreken før. Målet vårt var å finne ut hvordan vi tar vare på alle disse fantastiske menneskene hvis vi er nødt til å komme med det negative budskapet om en dag eller to – vi visste jo ikke hvilken tidslinje vi holdt på med, sier Barman-Jenssen.

Rekkefølge på kommunikasjonen ble en viktig stolpe – ingen ansatte skulle lese om krisen i avisen før de hadde fått beskjed internt. HR-teamet sørger for kommunikasjonsteppebombing til ansatte ett minutt etter at Oslo Børs var varslet: E-post, SMS, intranettsak, telefoner til tillitsvalgte, møteinnkallelse.

Vaffelkultur

Det ble også tidlig bestemt at alle skulle inviteres til å vente på nyheter sammen på kontoret i Oslo. Ledelsen ville heller formidle et eventuelt negativ budskap til så mange som mulig ansikt til ansikt. Det dukket opp både folk i foreldrepermisjon med barn på slep – og et overraskende antall hunder.

Og det ble vafler – et godt brukt grep i Flyr.

– Det er «kulturministerens» greie, sier Sønsteby og nikker mot Barman-Jenssen.

– Jeg har litt erfaring med å lage vaffelrøre, ja. Og å stå på Gardermoen for å steke dem klokken fem om morgenen, til crew som skal ut å fly, sier Barman-Jenssen.

Vaffelmandag, vaffelfredag og vaffelsøndag på Gardermoen var noe ledelsen startet med helt i begynnelsen for å holde kontakten mellom de som jobbet på kontoret, og de som jobbet i luften.

– Det er en veldig fin arena å møte kolleger på og snakke sammen. Hvis en leder kommer på et crewrom og bare blir stående, kan det virke litt skremmende. Men hvis en leder står og steker vafler når crewet kommer forbi, så er det en innmari fin måte å slå av en prat på og bli kjent, sier Sønsteby.

«Kulturminister» Barman-Jenssens vaffeloppskrift finner du nederst i saken.

– Vær et menneske

HR-sjefene mener det viktigste de har gjort for å få til en god prosess fra krise-beskjed til konkurs-beskjed, er å bygge god kultur fra start. Barman-Jenssen forteller at gjennomsiktighet var et mål gjennom hele Flyrs levetid, og at de ansatte skulle vite at de ikke holdt noe skjult.

– Det eneste vi ikke kommuniserer, er det som er børssensitivt. Det har blitt forstått og satt pris på. Ansatte visste at de kunne stille hvilket som helst spørsmål, sier Barman-Jenssen.

– Vi har hatt ukentlige møter, og på mange av dem har vi ikke hatt noe å formidle. Men vi har gjennomført møtene, for det er alltid spørsmål, sier Sønsteby.

Da de omsider fikk beskjed om at konkursen var et faktum, forberedte de hva de skulle si i møte med de ansatte.

– Vi skrev et budskap, men det var jo ingen som greide å formidle det vi hadde planlagt, sier Sandaker-Nielsen og ler.

– Så det ble en kort og følelsespreget seanse, vi sa bare at vi heller får snakke sammen utover kvelden, for det ble for tøft.

Barman-Jenssen og Sønsteby sier seg enige.

– Skal jeg gi noen et råd om noe jeg håper ingen andre må stå i, så er det å være et menneske. Tenk hva du ville ønsket at en leder gjorde for meg i denne situasjonen, og gjør akkurat det. Det er vanskelig, men godt når du får det til, sier Barman-Jenssen.