Viktige lærdommer ved internasjonalisering

En internasjonal satsning må prioriteres opp mot andre potensielt viktige satsinger i et selskap. For Vipps tok det tre år med prøving, feiling og læring før vi tok det første steget.

Den internasjonale ambisjonen til Vipps ble etablert allerede i 2017 med daværende styreleder Rune Bjerke på forsiden av Dagens Næringsliv. Ideen bak var at det er få andre land i verden som har digitalisert pengetransaksjoner i samme skala som i Norge, og at det var en stor mulighet for Vipps  å ta del i den samme digitaliseringen som skulle skje i mange andre land i Europa, både på vennebetaling og netthandel. 

En klar fordel når en toppledelse uttrykker så tydelige ambisjoner, er at det tiltrekker gode talenter på mange områder til bedriften, både de som har god erfaring med internasjonalisering og de som har lyst til å være med på en slik satsing. Dette gjorde oss i stand til å teste flere alternative forretningsmodeller for internasjonalisering parallelt.

Hvordan ta det første steget?

Viktige spørsmål en ledelse må ta stilling til når en ambisjon er så bra uttrykt og gjort kjent er:

• Når skal ideen gå fra å være en ambisjon til at det settes av noen ressurser til en satsing? 
• Når skal utviklingen av løsningen starte?
• Når skal ressursene eskalere fra noen få til mange til hele organisasjonen?

For oss i Vipps-ledelsen har det vært tydelig at «time-to-market» kunne bli en avgjørende faktor om Vipps ble valgt som partner av en internasjonal samarbeidspartner. Vipps-løsningen måtte tilpasses andre krav og samarbeidspartnere. 

Ved å igangsette en utvikling må det også tas hensyn til organisasjonens mulige reaksjoner ved bred involvering. Det ville bli mer å gjøre, og flere av de involverte måtte belage seg på å tilbringe mer tid borte fra hjemmet. 

I tillegg ville en internasjonal satsing måtte prioriteres opp mot satsinger på lansering av ny funksjonalitet i det norske markedet. Vi valgte å investere i utvikling før en konkret avtale forelå.

Tre år med prøving og feiling

Gjennom mer enn tre år med prøving, feiling og læring, endres strategien og retningen underveis. 

Det som hele tiden lå fast, var at Vipps skulle utvikle en bankvennlig løsning der bankene i andre land skulle være samarbeidspartnere og ikke konkurrenter. Videre har en nordisk løsning ligget i bakgrunnen som det beste alternativet, men et vanskelig alternativ som ville kreve mange bankeiere med på laget. 

Muligheter som å prøve å gå inn i enkeltmarkeder og alternative partnerskap som ville gi oss raskere fart, ble testet ut og vurdert.
I tillegg var det mange diskusjoner om merkevaren og alternativt selge teknologi der lokale partnere fikk spille en rolle i å utforme markedsspesifikke løsninger og merkevare. Evnen til å skalere teknologien ble sett på som et av de viktigste kriteriene og konkuransefortrinnene opp mot globale aktører. 

Vi innså etter hvert behovet for en internasjonal partner for å skalere hurtig og på tvers av land.

Ett år etter at Visa-avtalen ble annonsert, ble det mulig å finne den optimale løsningen med den planlagte sammenslåingen mellom Vipps, danske Mobilepay og finske Pivo, hvor vi gjennom konsolidering skaper et selskap på tvers av land med et godt utgangspunkt for å vokse videre i Europa. Fusjonen er imidlertid avhengig av godkjennelse fra konkurransemyndighetene.

Hva vi har lært

Læringspunkter fra Vipps internasjonaliseringsprosjekt har vært mange, her er noen av dem:

• Norske selskaper som ønsker å spre vingene utenfor landegrensene, må være ydmyke for andre aktørers og lands behov, og ikke alltid løse utfordringen på samme måte som har vært gjort i Norge. Lokal markedsforståelse og innsikt er derfor helt avgjørende. 
• Når man går inn i nye markeder er det smart å se på mulige allianser eller partnere som muliggjør enklere og raskere inntreden, og som samtidig kjenner de lokale rammebetingelsene godt. 
• Teknologi, forretningsmodeller og måter å gjøre ting på her hjemme kan fungere knallbra og har bidratt til å ha skapt løsninger i verdensklasse, men vi må allikevel være endrings- og tilpasningsdyktige ved internasjonalisering. 
• For å oppfattes som en seriøs aktør i markedet, må man være villig til å investere og ha risikovilje til å satse internasjonalt før en konkret avtale foreligger. Det første beviset på internasjonal kraft må være tydelig – enten det er investeringer eller suksesshistorier utenfor egne landegrenser. Det må starte fra toppen med en uttalt visjon og ambisjon, og det må skapes en kultur hvor man tør å tenke stort.
• Og sist men ikke minst, selv om mange kanskje elsker produktet ditt i Norge, må du som skal internasjonalt elske problemene som kundene dine i andre land står overfor.  Er løsningen det samme som du har i Norge, eller enkel å tilpasse, kan du tørre å investere for internasjonal vekst og suksess!