Skjalg B. Vold

Gründerens kulturdilemma

Hvordan bygger man bedriftskultur i et oppstartsselskap?

  • Marie Mostad
    Gründer, Inzpire.me
Publisert: Publisert:
I sjefsstolen
Hver mandag deler noen av Norges fremste næringslivsledere og gründere erfaringer og tanker fra sin karriere og hverdag. Teksten gir uttrykk for skribentens holdning.

I 2016 startet jeg sammen med Mats Lyngstad selskapet inzpire.me. Jeg hadde lest mye om betydningen av "god bedriftskultur" og forsto at dette hørte hjemme på gjørelisten.

Men på dette punktet oppsto dilemmaet: Skulle vi virkelig bruke dyrebare timer til utvikling av bedriftskultur på bekostning av produktutvikling, salg og alt annet som hastet?

Men temaet ville ikke slippe taket.

Et team som ikke fungerer nevnes ofte sammen med mangel på kapital og etterspørsel som en av de vanligste årsakene til at gründere mislykkes.

Kanskje var derfor kultur noe vi burde flytte opp på gjørelisten. Men hvor begynner man?

Jeg skjønte etter hvert at vegringen mot temaet kommer av at kultur fremstår som en flytende masse av ord og uttrykk uten klare mønstre eller gripetak for en resultatorientert økonom.

Det var lite trøst å finne i etablerte selskaper med honnørord i stor font på lobbyveggen. En lite farbar vei for et nytt selskap som manglet både kontor og lobby.

Heldigvis fantes annen hjelp.

Gjennom et akseleratorprogram i 2018 ble jeg kjent med Tone Ringstad, en virkelig tungvekter innen bygging av bedriftskultur. Av Tone lærte jeg at kultur er summen av verdiene til ansatte i selskapet.

For å bygge en ønsket kultur må du derfor først kjenne de ansattes samlede verdigrunnlag. Det ga mening!

Tone hadde også utviklet et verktøy som gjorde det mulig å måle kulturen. Dataentusiasten i meg jublet!

Prosessen som fulgte, ga raskt viktig innsikt.

Vi hadde et team som vektla selvutvikling og som ønsket å føle en lidenskap til roller og oppgaver.

Vi scoret lavt på refleksjon (noe som ga mening da oppstartsselskaper gjerne utelukkende er fokusert på neste milepæl) og tverrfaglighet.

Endelig kunne vi sette konkrete punkter på gjørelisten, som for eksempel tilrettelegging av arbeid på tvers av team og en obligatorisk refleksjonsfase etter prosjekter.

I dag gjør vi fortsatt målinger og setter nye punkter på gjørelisten. Vi har nå vokst til et selskap med 32 ansatte, med både ulike team og en ledergruppe.

Likevel har vi som utgangspunkt at man kan ha hierarki som struktur, men trenger ikke ha det som kultur.

I det legger jeg at man kan ha ulike nivåer i organisasjonsstrukturen slik at selskapet fungerer mest mulig effektivt (alle trenger ikke være i alle møter), men kulturen kan være flat.

Flat kultur handler om åpenhet og transparens. Ingen er viktigere, skal bli lyttet mer til eller bli behandlet annerledes basert på nivå.

I inzpire.me er arbeidet med bedriftskulturen nå en naturlig del av våre ansettelsesprosesser, oppfølging av den enkelte og strategien vi legger for selskapet.

Det som før var en flytende masse, har blitt konkret og håndterlig.

Gründerne sover bedre om natten, og sammen med våre ansatte har vi et godt verdibasert fundament å bygge selskapet videre på.

Schibsted, som også eier E24 gjennom VG, eier 12,1 prosent av Inzpire.me

Publisert:

Her kan du lese mer om

  1. I sjefsstolen
  2. Gründer
  3. Bedriftskultur

Flere artikler

  1. Ny storsatsning: Disse blir faste E24-spaltister

  2. Betalt innhold

    Gjør deg klar for «hybridkontoret»

  3. Betalt innhold

    Gründerdrøm? Slik gjør du deg attraktiv for investorer

  4. Betalt innhold

    Endre (30) er en av Europas mest talentfulle gründere

  5. Robothviskeren