Ledertalentene 2017: – Det er dere der ute som skal ta over

Linda Bernander Silseth mener bedriftene i fremtiden er helt avhengig av å få inn unge talenter. Nå gir hun råd til unge ledertalenter om hva som må til for å lykkes.

Linda Bernander Silseth fikk lederansvar allerede som 16-åring. Hun hadde ansvaret for 12 ansatte og tre kiosker på campingplassen som familien drev. Hundrevis av varer fra et fullt lager skulle ut den sommeren.

Da store deler av sommermånedene regnet bort måtte Silseth si opp egne venner, og se tilbake på et fullt varelager. Det var krise.

– Jeg hadde en mor som trodde jeg kunne flytte fjell. Ikke klag, sa hun, alle har litt sand i skoene av og til. Så jeg lærte tidlig at hvis noen tror på deg, kan det også gi deg troen på at du kan flytte fjell og gjøre en forskjell. Selv under kriser, forteller hun til E24.

Det var gjennom oppdragelsen at hun lærte seg sine signaturstyrker, og fikk troen på sine egne lederegenskaper.

– Til den enkelte som skal ut og søke ledelseserfaring, så handler det om å gå tilbake til deg selv først. Definer hva som er dine egenskaper, og hva som gjør at du kan lykkes som leder.

For det er her bedriftene legger merke til deg. Det handler om at unge ledere kan vise en trygghet, og at de er bevisste på hvem de er og hva de vil. Det mener Silseth vil spille en avgjørende rolle for bedrifter.

– Unge ledere er kreative til tusen, og har kunnskap om sin egen tidsalder. Så det er jo klart vi må få inn unge ledere – så det suser etter!

Sammen med rekrutteringsselskapet Boyden, en ekstern fagjury og bransjeeksperter skal E24 igjen kåre Norges beste ledertalent!
For niende året på rad leter vi etter dyktige ledere under 35 år, som har resultat-, personal- og/eller beslutningsansvar i næringslivet.

Kanskje er det DU som tipser oss om årets vinner? Klikk her for å melde inn din kandidat.

– Du er i konkurranse med «griseflinke» folk

Silseth sitter lent over en kaffekopp på en kafé i Oslo, og snakker engasjert om hvordan oppveksten formet henne som leder. Hun fikk med seg motoren fra familien, og ledelse har fulgt henne fra barndommen av.

– Jeg tror ikke det handler så mye om gener, men heller om hvor du vokser opp og hvilke forbilder du har på veien, sier hun etter å ha tenkt seg om.

Selv tror hun man kan skape sin egen fremtid, men jobben bak – ja, den må du gjøre selv.

– Definer tidlig for deg selv hva som er dine egenskaper. Og slik finner du også frem til punkt to; nemlig hva du vil med livet ditt. For det er det som senere blir arbeidslivet ditt.

En leder må våge å sette høye og ambisiøse mål, for hvis ikke man våger vil man aldri kjenne på det, mener hun.

– Definer hvem du er og hva du vil, da er veldig mye gjort. For det er sjeldent at folk kommer til deg og sier «åh, du er akkurat den vi leter etter!» Folk gjør jo ikke det, du må vite hvor du selv vil, og peke deg ut bedrifter du ønsker å jobbe for.

Ved å tidlig kommunisere hva man brenner for, og hvor du kan gjøre en forskjell, vil du stille sterkere ved en ansettelse. Silseth mener både styrkene en ung leder bærer med seg, og at man har en personlighet som gjør at man tør å fremme disse for arbeidsgiver, er momenter som ofte fører til ansettelse.

– Du er jo i konkurranse med så mange «griseflinke» folk, og du står likt. Derfor må du fremme de styrkene ved deg selv.

– Det er lov å ha drømmer om hva du vil oppnå og kommunisere disse, legger hun til.

Respekt for arbeidsoppgaven

Silseth var administrerende direktør i fornøyelsesparken Tusenfryd over en periode på ti år. Unge ned i 16-års alderen fikk tidlig lederansvar i bedriften, som jobbet strategisk med å hente frem gode lederemner. Ungdommene kom ofte bort til Silseth på jobb, med sterke meninger om hva som fungerte dårligere på arbeidsplassen. Hun lyttet, og så det motet de unge lederne brakte på banen:

– De turte å si ifra. De er kreative, og sier ikke bare ifra hvis noe ikke fungerer, men de har også forslag til hva som kan gjøres annerledes.

– Det var ingen respekt for hierarkiet, men for arbeidsoppgaven. Og det er noe jeg anerkjenner, legger hun til.

I Tusenfryd la Silseth heller ikke skjul på at de unge én dag kunne komme til å ta over hennes stilling.

– Jeg sa gjerne at husk, en dag skal du ta over min jobb. Det er noe jeg har jobbet for å inspirere til.

– All styrke er hos dere unge, det er dere som skal ta over, legger hun til.

Det verste er høy turnover

På samme måte som at de ansatte turte å stikke seg frem med sine egne meninger, mener Silseth det er lurt å ha med samme engasjement og styrke inn i et intervju. Forhåpentligvis ved den bedriften du ønsker å gjøre en forskjell i, peker hun på.

– I en intervjusituasjon kan du blottlegge ambisjoner og drømmer, og si tydelig ifra hvor du vil. Vis at du ønsker å lære mer, og at du vil gå trinn for trinn.

Silseth tegner opp et eksempel: Ser du en ledig stilling ved drømmebedriften som kanskje ligger utenfor ditt kompetanseområde skal du allikevel søke.

– Det kan være at du er villig til å ta en konsulentstilling først, for å komme inn i bedriften. Dermed viser du at du gjerne vil starte «på gulvet» og sikte deg inn mot en lederstilling etter hvert.

– Dersom ledelsen og bedriften har et system, en kultur og et program for talentutvikling vil din innsats og ditt «gutts» bli lagt merke til, og du vil få muligheter for forfremmelse, sier hun.

For man skal tørre å satse, og hvis du som ung leder da har valgt det som er et viktig område for deg, vil bedriften legge merke til engasjementet.

– De vil jo ønske at du begynne på et nivå, og at de deretter kan ta deg videre. For det verste for en arbeidsgiver er høy turnover. De vil ha deg der, understreker topplederen.

Trenger unge ledere

Linda Bernander Silseth satt i sjefsstolen i Flytoget i åtte år, før hun nylig tok steget inn i en helt ny bransje som sjef ved Nasjonalmuseet. Overgangen fra transportsektoren til kulturbransjen mener Silseth har handlet om de samme indentifiseringsmomentene som hun jobbet med i starten av sin lederkarrière – nemlig hva som er dine signaturstyrker.

– De kan nemlig implementeres i mange bransjer. Ting jeg lærte om forretningsvirksomhet i Tusenfryd kan også brukes nå. Det henger sammen, og du bærer med deg dine lederegenskaper og pleier dem.

I Flytoget tok Silseth grep, hvor hun satt sammen nye team av ledere. Hun kaller det nye lederforum, hvor yngre og eldre ledere satt sammen.

– De eldre lederne mistet etter hvert angsten for at de unge skulle overta. Derfor kunne de organisere seg ut ifra oppgaven, og den «silo-tenkningen» som kanskje var typisk for jernbanen var de unge lederne med på å bryte ned.

– Rent faglig må vi sette sammen kompetanse og personlig erfaring, og jobbe i matrise på tvers av siloene. Og det er her vi trenger unge ledere til å organisere dette arbeidet, legger hun til.

– Er yngre ledere ofte bedre rustet til å jobbe i team?

– Ja, dere gjør det jo hele veien, fra sosiale medier til studiesituasjoner, og de unge har et mer naturlig forhold til det – og har hatt det hele veien.

Flytoget hadde det mest lønnsomme året etter at de omstrukturerte til en likestilt ledergruppe. Sammensetningen av yngre og eldre ledere, samt en bedre kjønnsbalanse, mener Silseth virket umiddelbart inn på effektiviteten. Hun mener tilgjengelig kunnskap, i sammenheng med ulike personligheter og kulturer bidrar til økt nytteverdi.

– Det gir håp og fremtidstro for mange unge der ute.