Toppsjefenes jobbtabber

Som ferske ledere gjorde Torbjørn Almlid, Bente Hagem og Dag Falk-Petersen ulike tabber - å ikke følge magefølelsen, gå for fort frem eller å tro at man må kunne alt selv.

SÅ KLART VI GJORDE TABBER: Bente Hagem i Statnett, Dag Falk-Petersen i Avinor og Torbjørn Almlid i Norsk Tipping startet alle sine lederkarrierer med å gjøre tabber.

Trond Isaksen / Hans Fredrik Asbjørnsen / Stian Lysberg Solum, Scanpix
Publisert:,

Alle gjør vi tabber. Heldigvis sies det at man kan dra stor lærdom av å lære av sine feil.

E24 har spurt tre drevne toppledere med lang erfaring i lederrollen om hvilke tabber de gjorde som ferske ledere.

Flere tiår etter at de startet å lede har de gjort seg opp noen tanker om rollen, og hva de har fått ut av tabbene og utfordringene de har støtt på. De har også noen gode råd på lur.

Dette er hva de har å si:

Torbjørn Almlid er administrerende direktør i Norsk Tipping. Han har tidligere vært direktør i Sykehuset Innlandet og er utdannet veterinær, er tidligere forsker og har doktorgrad innen sykdomsgenetikk.

ERFARING. Administrerende direktør Torbjørn Almlid i Norsk Tipping stoler på sin intuisjon som har blitt sterkere med årene.

Stian Lysberg Solum

- Hva var din første lederjobb?

- Det var vel 30-40 år siden som forsker og avdelingsleder i et laboratorium i Nordsvin. Da hadde jeg 10-12 ansatte og siden den gang har det gått i ledelse i ulike sammenhenger.

- Hvor lenge følte du deg som en fersk leder?

- Oj, oj. Nei, det er vanskelig å si. Men jeg ble jo direktør i 1988 da jeg var 38 år gammel. Jeg følte meg ganske fersk i en god tid fremover. Det var vel en bratt læringskurve i 10 år. Jeg følte det tok ganske lang tid før man var utlært, og jeg har vært ydmyk hver gang jeg har fått nye oppgaver.

- Gjorde du noen tabber i starten?

- Det er to ting i livet vi gjør som vi ikke kan fra før. Det er å få barn og det å bli leder. Hehe, det er mye prøving og feiling begge deler. Man må stole på seg selv og summen av rasjonell tenkning og magefølelse.

- Gjennom 30 år har det vært eksempler på når jeg ikke har fulgt magefølelsen og egen overbevisning. Jeg har funnet ut at det ikke er smart. Og det er min natur å sette i gang mange saker og ting samtidig. Første året som administrerende direktør i Nordsvin førte dette til konflikter og slitasje. Man kan rett og slett være for ambisiøs og ville for mye på en gang. Jeg har erfart at man må ta ting i rekkefølge, endringene må doseres og at ting tar tid.

Les også

Unngå disse tabbene som ny leder

- Hva har du lært om lederrollen?

Min filosofi er at den som sitter på toppen må være drivkraft for endring - en kaptein for et skip som hele tiden må finne ny kurs. Stillstand er ingen løsning. Ledelse er en kontinuerlig læringsprosess og det handler om folk og biologi og ingen satt situasjon. Rollen endrer seg med tiden. Jeg vet ikke om man kan bli utlært, men det er det som er fascinerende.

LEDER SOM 33-ÅRING. Direktør Bente Hagem i Statnett.

Trond Isaksen for Statnett.

Bente Hagem jobber som direktør i Statnett med ansvar for Europaområdet , sitter i flere styrer og har tidligere vært toppleder i Statoil og Gilde.

- Hva var din første lederjobb?

- Da var jeg 33 år og slakteridirektør i Fellesslakteriet, Nortura. En ung ny leder som ledet 70 slaktere med kniv.

- Hvor lenge følte du deg som en fersk leder?

- Det følte jeg nok de første fem årene som bød på helt nye problemstillinger for meg. Utfordringen var å legge om driftskonseptet og ta ut fusjonsgevinst etter en fusjon.

- Det var svært krevende å få med seg ansatte og få aksept for en snuoperasjon og bevise at jeg var en god leder. De hadde aldri hatt en kvinnelig leder før, og da kunne jeg ikke bare gli inn i rollen som den nye direktøren, jeg måtte skape min egen form og rolle for å få aksept.

- Gjorde du noen tabber i starten?

- Ja naturligvis, jeg ville snu og endre og få bedre resultater, men jeg gikk for fort frem og fikk sterke reaksjoner på det.

- Hva har du lært?

- Jeg har jo lært at jeg må bruke mer tid med folk og være tilstede og involvere. Jeg er svært engasjert. For å få med ansatte er det viktig å utvikle et felles bilde på hva virksomheten vil møte 3 til 5 år frem i tid . Hvordan skal vi forandre oss og forberede oss på det som kommer? Det er viktig å bruke nok tid på strategi, men å gjennomføre endringsprosjekter og forberede driften på de store endringer som vil komme, er avgjørende. Mange feiler her. Jeg er lett å inspirere og for meg har det også vært gøy å inspirere andre til å skaffe seg interessante karrierer og utvikling i jobben.

- Har du fått noen gode leder-råd du følger?

- Jeg er industriell økonom fra Norges Miljø og Biovitenskaplige Universitet på Ås. Det er en bred utdannelse som har fungert godt.

- En av mine mentorer sa: «Skaff deg ledererfaring gjennom ulike jobber og bransjer. Det er viktigere enn mer utdanning.» Det har derfor blitt ti år med matvarer og landbruk i Gilde, ti år i Statoil og nå Statnett. En god sjef i Statoil ga meg også et annet råd : «Plasser deg i pengestrømmen, da får du innflytelse». Det har jeg også fulgt.

Dag Falk-Petersen er konsernsjef i Avinor. Han er utdannet jagerflypilot og luftfart er hans område. Tidligere har han vært toppleder i CHC Helikopter Service og SAS.

UTFORDRINGER: Konsernsjef i Avinor Dag Falk-Petersen.

Hans Fredrik Asbjørnsen for Avinor

- Hva var din første lederjobb?

- Det er lenge siden. Min første lederjobb hadde jeg som 17-åring som sommerjobb, men den første ordentlige lederjobben var som Vingsjef på en jagerflyskvadron og da ledet jeg fire- fem pilotkolleger.

- Hvor lenge følte du deg som en fersk leder?

- Lederskapet endrer seg fra jobb til jobb og jeg tror man blir aldri utlært. Men en trygghet kommer med erfaring. Jeg var vel 45 år da jeg følte at jeg hadde grepet på de store lederoppgavene.

- Gjorde du noen tabber i starten?

- Ja, absolutt! Det som kanskje er lett å gjøre er å tro at det forventes at du kan alt faglig. Men en leder skal sette de forskjellige kompetanseområdene sammen slik at de samlede resultat blir bedre enn de gjør hver for seg. Ha tro på dine kolleger, både ledere og medarbeidere.

- Hvilke erfaringer gjorde du deg som du ikke ville vært foruten?

- En erfaring jeg ikke ville vært foruten, men som jeg samtidig ikke ville hatt på ny, er fusjonen mellom SAS og Braathens. Det var belastende og tøft, komplekst og svært vanskelig. Det var utfordringer for å alltid oppfylle lover og regler, to forskjellige IT-system og en logistikk som var på grensen til det umulige. I tillegg var det en voldsom kulturutfordring med to vidt forskjellige og sterke kulturer i selskapene. Man hadde også forskjellige forventninger til hvor sammenslåingen skulle føre selskapet.

- Da det var som mørkest samlet jeg en liten gruppe av mine nærmeste. Vi satte oss ned og diskuterte «hva gjør vi nå?». Man klarer ikke et slikt oppdrag alene. Mye ble diskutert, og mange gode beslutninger ble fattet.

- Gleden hos oss alle var stor da det endelig begynte å fungere og flyene gikk som de skulle. Det var det en fantastisk god følelse når vi så at dette gikk bra likevel.

- Har du noen råd?

- Som leder er den en ting du ikke kommer utenom. Resultater kommer av hardt arbeid over lang tid. Det kan gå ut over familie- og venneliv, men man må holde ut og ha troen. Og så vil jeg si et par ord om her jeg jobber nå. Avinor er i endring, og det er utrolig givende å få være med på dette sammen med over 3000 gode kolleger – en fantastisk opplevelse.

Les også:

- Ikke enig i at vi har vist lite ydmykhet og respektFagforeningsleder om ledelsen i Statoil: - Folk er forbannetVirke: Én av fem norske bedrifter viser samfunnsansvarSiv Jensen om konsulenthjelp: - Øker ikke sannsynligheten for å få søknaden godkjent