Inn i det digitale lederskapet

Den fjerde industrielle revolusjon har startet. Men hvordan skal det gå? For hvem skal lede den digitale revolusjonen?


<p><b>MOT FREMTIDEN:</b> En mann prøver VR-briller under et mobilstevne tidligere i år.</p>

MOT FREMTIDEN: En mann prøver VR-briller under et mobilstevne tidligere i år.

 
kommentar Vivi-Ann Hilde

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium.

Hun bistår ledere og bedrifter i å nå resultater, og er en etterspurt rådgiver innen lederutvikling. Hun jobber med salg og ledelse og gjennomfører prosesser, kurs og foredrag.

Hun er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole og har leder- og konsulentbakgrunn fra selskaper som PricewaterhouseCoopers, IBM, Orkla og Macks Bryggeri.

Vivi-Ann blogger om ledelse på hildeombusiness.no.

En stor undersøkelse viste at europeiske selskaper i fjor hadde en inntektsøkning på fem prosent, 1.200 milliarder kroner, som følge av at de tok i bruk digitale verktøy og teknologier. (Kilde: The Work Ahead/Cognizant).

Siden ledelse handler om å skape resultater betyr dette at ledere må kunne lede den digitale utviklingen som nå er blitt den viktigste driveren for å oppnå resultater.

De fleste av dagens ledere er vokst opp, utdannet og har arbeidserfaringen fra før digitaliseringen satte inn. Ledere er gjerne flinke folk, vant til å ta beslutninger og lede an i det strategiske arbeidet. Men hva nå? Har lederne den kompetansen som skal til for å lykkes?

Klaus Schwab er grunnlegger og styreformann i World Economic Forum. Schwabs artikkel fra 2016 har satt fenomenet den fjerde industrielle revolusjonen på kartet. Tidligere revolusjoner har kommet i kjølvannet av dampmaskiner, elektrisitet og IT. Den fjerde og siste revolusjonen handler om digitaliseringen. Stikkord som roboter, kunstig intelligens, 3D-printing, nettskytjenester, big data, AR (augmented reality) kan skremme hvem som helst.

Noen hevder at ledere ikke tar den pågående revolusjonen på alvor. At de ikke tror det vil bli så store endringer, i hvert fall ikke i egen virksomhet. At de er så vant til å være blant dem som vet mest og best at de undervurderer advarslene fra omgivelsene. Ledere og bedrifter opplever å få nye konkurrenter de ikke så komme fra bransjer de ikke trodde var konkurrenter. Som hotellsjefen sa: Vi regnet andre hotellkjeder som våre konkurrenter, men plutselig var det Airbnb som tok kundene våre.

Konkurrentene kan være gigantene som kaster seg inn på nye markeder eller de bitte små, som dukker opp fra intet. I Norge går netthandelsselskapet Komplett.no stadig inn på nye markeder. De startet med elektronikk. Nå er de på apotekvarer, sminke, bank, dagligvarer. Kjernekompetansen er digitalisering og netthandel. Kun fantasien setter grenser. Til gjengjeld vil deres egen trussel være nye aktører som gjøre det bedre, billigere, smartere.

Frode Strand-Nielsen er gründer og leder i oppkjøpsfondet FSN Capital som forvalter over ni milliarder kroner. De er kontinuerlig på jakt etter selskaper de kan kjøpe, utvikle og selge videre. Før så de på internasjonalisering og muligheter for ekspansjon. Nå ser de på hvilken teknologi som vil endre forretningsmodellen i industrien. Derfor har de alltid med teknologiske eksperter når de vurderer oppkjøp. Til Dagens Næringsliv sa Stand-Nielsen at det er veldig få selskaper som ikke har et digitalt potensial.

De har besluttet at alle lederne i deres portefølje må ha digital kompetanse. Ellers stopper butikken raskt opp, ifølge Strand-Nielsen. Han la til: Sterke ledere blir viktigere enn noen gang fordi det er enorm motstand mot endringer i organisasjoner. Ingen av oss liker endringer. Da trenger man en sterk leder.

Utfordringen i å få organisasjonen til å gå over til en digital verden som kundene vil ha er enorm. Det er så fristende å utsette det, men gjør man det er man ferdig. De fleste går inn i fornektelse og dør ut. Strand-Nielsen hevder man trenger en sterk leder som drar organisasjonen gjennom dødens dal. Men hva konkret skal lederne gjøre for å gå inn det digitale lederskapet?

1. Erkjennelse. Erkjenne at det blir nødvendig med endringer og ny kunnskap både hos ledere og i organisasjonen for øvrig. Kanskje må noen utfordre leder på å ta erkjennelse.

2. Skaff erfaring. Det er ikke nok å delta på konferanser om digital teknologi. Teoretisk kunnskap er langt ifra nok. Man må prøve det ut i praksis i egen organisasjon. Læringen ligger i prøving og feiling.

3. Opplæring på alle nivåer. Den tyske samfunnsøkonomen Christopher Jahns anbefaler å innføre et systematisk læringsprogram hvor man starter med lederne. Han anbefaler å kjøre dem gjennom det han kaller  et «Digital Readiness»-program. Her får de personlig veiledning av digitale eksperter og bistand til å gjøre praktiske eksperimenter i egen bedrift.

Så har vi digitale pionerer, de som lenge har vært involvert i arbeidet med nye digitale tjenester og enheter i bedriften. De skal trenes for å bistå ledelsen og være pådrivere i selskapet for å utvikle det digitale løpet.

Den tredje gruppen er digitale talenter som bedriften bør legge solid innsats i å finne og håndplukke fra ulike studiesteder.

Internt i bedriten etableres den siste, men viktigste gruppen, de digitale coachene. Deres rolle er å være interne katalysatorer og endringsagenter. De er bindeleddet mellom den digitale strategi og operasjonelt nivå  En digital coach må ha gode kommunikasjonsferdigheter og evnen til å motivere gjengen for endring. Vi snakker altså ikke om datanerdene her.

4. Utvikle organisasjon og ledelse. En undersøkelse viser at effektivt, utøvende lederskap er mangelvare når det gjelder å drive den digitale transformasjonen. (Kilde: The Work Ahead/Cognizant).

Terje Folge og John-Erik Stenberg fra Considium, anbefaler i sin publikasjon «Lederutfordringer mot 2020» ledere å ta følgende fem grep for å lykkes:

** Desentralisere organisasjon og ledelse. Dette øker organisasjonens fleksibilitet og evne til å håndtere den stadig raskere endringstakten. Virkemidler kan være prosjektorganisasjon og nettverksorganisasjon.

** Slutte med aktivitetsstyring. Ledere må fokusere på resultater, ikke aktiviteter. Ledere må hjelpe medarbeidere å klarlegge mål på sitt nivå og sikre sammenheng til bedriftens mål.

** Gi medarbeidere mer ansvar for egen ledelse. Medarbeiderne kan i dag jobbe hvor som helst og når som helst. De har ofte mer kunnskap enn leder. Kompetente medarbeidere foretrekker selvledelse, fremfor å bli fortalt av sjefen hva de skal gjøre.

** Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen. Dette bidrar til deltagelse, ansvarliggjøring og forpliktelse gjennom hele organisasjonen.

** Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin. Ledelse handler om øvelse og kontinuerlig praktisering av ferdigheter for læring og utvikling.

Ledelse har alltid handlet om å få gjengen med mot et felles mål. Det gjelder fortsatt. Forskjellen er bare at nå har du dårligere tid og nye verktøy.

Vis kommentarer

Kjære kommentarfeltbruker!

Vi ønsker dine argumenter og meninger velkommen. Vær saklig og vis omtanke, mange leser det du skriver. Gjør debatten til en bedre opplevelse for både andre og deg selv.

Les mer om våre regler her.

Per Valebrokk, ansvarlig redaktør E24

Se alle kommentarer på E24
På forsiden nå