Hvordan lede dem som er flinkere enn deg?

Selv om leder ikke er den flinkeste på jobben, kan han i hvert fall være best på ledelse.


<p><b>HVEM VET BEST:</b> Sjefen eller de ansatte?</p>

HVEM VET BEST: Sjefen eller de ansatte?

 
kommentar Vivi-Ann Hilde

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium.

Hun bistår ledere og bedrifter i å nå resultater, og er en etterspurt rådgiver innen lederutvikling. Hun jobber med salg og ledelse og gjennomfører prosesser, kurs og foredrag.

Hun er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole og har leder- og konsulentbakgrunn fra selskaper som PricewaterhouseCoopers, IBM, Orkla og Macks Bryggeri.

Vivi-Ann blogger om ledelse på hildeombusiness.no.

Før visste sjefen mest og best. Det var til han all informasjon først kom og han hadde som regel også kunnskap om hvordan arbeidet skulle utføres. I tillegg var han gjerne lokalisert sammen med sine undersåtter. Ledelse besto primært i å passe på at medarbeiderne gjorde det de skulle i henhold til sjefens instruksjoner.

I dag er det ikke lenger sjefen som vet og kan mest på norske arbeidsplasser. Tradisjonelle industriarbeidsplasser er erstattet med høyt spesialiserte kunnskapsjobber. Disse innehas av kompetente medarbeidere som har fått sin kunnskap gjennom erfaring og utdannelse. Høyt spesialiserte medarbeidere finnes på mange områder og i mange organisasjoner. De kan være ingeniører, IT-eksperter, lærere, sykepleiere, leger, psykologer, jurister, designere, økonomer, forskere, analytikere, kunstnere, idrettsutøvere, konsulenter, rådgivere osv. De kan være nyutdannete eller de kan ha opparbeidet kunnskap gjennom mange års praktisk arbeid. De kan være høyt utdannet eller selvlærte. Felles for dem er at de ofte har mer kunnskap om fag, produkter og prosedyrer enn sin egen leder.

Lederrollen er derfor totalt endret og mange ledere har erfart at tradisjonell ledelse ikke fungerer på denne gjengen.

Dette er medarbeidere som har et sterkt og lidenskapelig forhold til jobben, og som ved riktig ledelse, vil være avgjørende for organisasjons resultater, innovasjon og utvikling. På den annen side kan de, hvis de opplever seg misforstått av sin leder, utvikle seg til demotiverte og vanskelige medarbeidere. Og dessverre er det svært mange ledere som ikke forstår sine medarbeiderne.

Noen ledere hevder da at medarbeiderne er ledelsesresistente. En mer konstruktiv tilnærming er at leder spør seg: Hvordan skal jeg lede disse kompetente og høyt spesialiserte medarbeiderne slik at de beholder motivasjonen og organisasjonen får glede av deres kompetanse? Hva skal jeg gjøre for å oppnå tillit og respekt blant de jeg leder?

Helle H. Hein, ph.d. og seniorforsker ved Copenhagen Business School har gjennom forskning definert 4 arketyper blant de høyt spesialiserte.

Primadonnaen – drevet av et kall og vil kjempe for saken
Primadonnaen finner livsmening i jobben. De er skeptiske til ledere de ikke respekterer og som de opplever tvinger dem til å kompromisse på den høyeste standarden. Disse lederne vil de motarbeide og overse. God ledelse av Primadonnaer handler blant annet om å romme dem, skjerme dem og gi dem vide rammer å jobbe innenfor, samt ha en ambisiøs visjon for arbeidet. Primadonnaer skjønner også at det finnes grenser for kvalitet og bruk av ressurser, men det må kommuniseres på en klok måte. Primadonnaer motiveres av meningsfylt feedback om at de gjør en forskjell i sakens tjeneste. For at Primadonnaer skal respektere leder må denne fremstå med integritet og autentisitet. Primadonnaer kan fremstå arrogante overfor kolleger de opplever ikke har samme høye standard og ambisjoner som dem selv.

Prestasjonsjagerne – den introverte og den ekstroverte
Den introverte Prestasjonsjageren trives best når han kan jobbe uforstyrret med krevende problemstillinger. Han mistrives når det blir for mye møter, teamarbeid og forstyrrelser. God ledelse av disse handler om å skjerme dem og tilrettelegge for at de får arbeide uforstyrret og selvstendig. Ledere setter rammer og hjelper med prioriteringer slik at de vet hva de har å forholde seg til. Til dette kan 80:20-regelen benyttes: Medarbeideren får inntil 20 prosent av tiden på selvvalgte (men relevante) prosjekter, resten av tiden på oppgaver de må gjøre. Dette gir innovasjon og motivasjon. 3M har praktisert 80:20-regelen siden 50-tallet og gir det æren for sin utstrakte innovasjon. Google praktiserer samme opplegg.

Den ekstroverte Prestasjonsjageren henter energi utenfra og motiveres sterkt av å få ros og anerkjennelse fra andre, særlig i plenum! De er mål- og resultatfokusert og liker konkrete målsettinger, belønninger og målorientert feedback. Både Prestasjonsjagerne og Primadonnaen er villige til å ofre mye og jobbe hardt for å nå målet. Arbeidet i seg selv er en motivasjonsfaktor.

Pragmatikeren – opptatt av balanse mellom jobb og privatliv
I motsetning til Prestasjonsjageren og Primadonnaen ser Pragmatikeren på arbeidet som en jobb. Han er pliktoppfyllende og ønsker å gjøre en god jobb i forhold til gitte kriterier for hva det betyr. Han liker prosedyrer, regler og systemer for arbeidets utførelse og for adferd. Han er opptatt av alle problemstillinger som handler om å håndtere det grenseløse arbeidsliv. Pragmatikeren er sosial og liker å løse oppgaver sammen med andre. De fleste HR-tiltak og nye regler for adferd i bedrifter er basert på Pragmatikerens ønsker om balanse. For eksempel forsøket på å styre når på døgnet det er lov å sende mail, når det er kjernetid og lengden på pauser og påminnelser om worklife-balance. Relevant og motiverende for Pragmatikeren, ja, men totalt uinteressant for Prestasjonsjagerne og Primadonnaen. De passer på seg selv og finner denne typen regler demotiverende og uinteressante.

Lønnsmottakeren – vil maksimere utbytte på jobben
Han betrakter arbeidet som en straff og går på jobb for å få penger til å leve. Motivasjon og glede hentes primært i fritiden. Målet på jobben er å maksimere nettoutbyttet, det vil si fokus på bidrag-belønningsbalansen i egen favør. Han gjør ingenting uten at han får betalt for det. Denne arketypen er enten selvvalgt (motivasjon hentes i fritiden) eller en av de andre arketypene som er blitt demotivert i sin jobb. Lønnsmottakere motiveres av lønn og belønning og målsettinger kan virke. Men lønnsmottakere kan påvirke det totale arbeidsmiljøet svært negativt, og ledere må være oppmerksomme på dette og stille krav til adferd. Ved vedvarende destruktiv adferd må vedkommende sies opp.

I et miljø med høyt spesialiserte medarbeidere vil lederrollens autoritet utfordres. Leder må reflektere over egen lederrolle og gjøre det som skal til for å oppnå tillit og respekt.

Selv om leder ikke er den flinkeste på jobben, kan han i hvert fall være best på ledelse. 

Vis kommentarer

Kjære kommentarfeltbruker!

Vi ønsker dine argumenter og meninger velkommen. Vær saklig og vis omtanke, mange leser det du skriver. Gjør debatten til en bedre opplevelse for både andre og deg selv.

Les mer om våre regler her.

Per Valebrokk, ansvarlig redaktør E24

Se alle kommentarer på E24
På forsiden nå