Gå eller stå i jobben?

Manglende vilje og evne til å lære av feil bør være en langt viktigere årsak til å fjerne ledere enn feilen i seg selv.

<p><b>IKKE ALLTID RETT:</b> Det viktigste er å lære av sine feil, og at organisasjonen dyrker en kultur for læring. Det betyr at det ikke alltid er det beste at sjefen må gå dersom noe skjærer seg.<br/></p>

IKKE ALLTID RETT: Det viktigste er å lære av sine feil, og at organisasjonen dyrker en kultur for læring. Det betyr at det ikke alltid er det beste at sjefen må gå dersom noe skjærer seg.

Institutt for ledelse og organisasjon
kommentar Thorvald Hærem

Thorvald Hærem er førsteamanuensis på Handelshøyskolen BI med en doktorgrad i organisasjonsteori og eksperter og novisers problemløsning.

Han underviser i organisasjonsteori og om beslutningstaking og forsker på menneskers og organisasjoners informasjonsbehandling.

Resultater fra forskningen er publisert i ledende internasjonale vitenskapelige journaler.

Når skal man sparke lederen? Presse, politikere, ansatte og brukergrupper står i kø for å be ledere ta ansvar og gå etter feilene som er avslørt i helse Norge. Bente Mikkelsen (Direktør for Helse Sør-Øst), Hulda Gunnlaugsfottir(Direktøren for Ahus) og tidligere helseminister Anne Grete Strøm-Erichsen er gode eksempler på ledere som har blitt bedt om å gå etter at det har vært oppdaget feil.

Men lederne går ikke. De sier de tar ansvar ved å stå. Filosof Øyvind Kvalnes på BI sier at å ta lederansvar gjør at man må gå når alvorlige systemfeil oppdages (Kronikk i DN 22. august). Logikken er at etter mange og store feil mister lederen autoritet og derfor ikke kan lede. Feil begått i fortiden diskvalifiserer for ledelse fremover.

For eierne ligger det en vurdering av om lederne vil være bedre enn andre til å lede inn i fremtiden. Hvis styret kommer til konklusjonen at andre er bedre, så skal styret finne en ny og bedre toppleder. Her ligger det et (profitt)maksimeringsideal som skal sikre at organisasjonen yter optimalt i fremtiden.

Maksimeringssynet gir i dette tilfellet også en bedre kultur for læring. Dette prinsippet sikrer at selv om det er gjort feil i fortiden, så er det kvaliteten på fremtidens beslutninger som skal vurderes. Å ha gjort feil i går betyr ikke at det er mer sannsynlig med mer flere feil i morgen. Tvert i mot vil mange si. Lærende organisasjoner lærer nettopp av feil. Vi vet at suksessrike organisasjoner til og med eksperimenterer med å gjøre små feil – og derved unngår større feil.

Feil er noe av det viktigste for organisasjoners læring og suksess. Kanskje det største problemet med feil er at de ikke innrømmes, settes fokus på og læres av. Det er viktig for organisasjonens læring at man dyrker en holdning om at feil er en mulighet til læring og at slike muligheter på den måten er verdifulle, selv om de kan være dyrekjøpte.

Slik sett blir holdningen at «lederen må gå» dysfunksjonell. I helseforetakene har det vært en innrømmelse av feil og lederne har hittil kunne sitte – selv om den troverdigheten har nærmet seg et bunn-nivå.

I organisasjoner som er rammet av kritikk etter 22. juli har det vært en lang mindre innrømmelse av feil og mange ledere har måttet gå. De påpekte feilene har vært avvist og ikke proaktivt hentet frem som muligheter til å lære.

For stor tro på egen ufeilbarlighet og overdreven tiltro til egne vurderinger er ofte den største årsaken til manglende læring. Manglende erkjennelse og læring av feil øker sannsynligheten for feil i fremtiden.


Se alle kommentarer på E24
På forsiden nå