Slik blir du en god salgsleder

Mange hevder at salgslederrollen er den mest krevende i bedriften, og rollen har nok ikke blitt enklere de siste årene. Her er noen tips til å lykkes.

<p><b>LED AN:</b> Å lede en salgsavdeling krever helt spesielle lederegenskaper. E24-spaltist Vivi-Ann Hilde har noen tips for at du skal lykkes.</p>

LED AN: Å lede en salgsavdeling krever helt spesielle lederegenskaper. E24-spaltist Vivi-Ann Hilde har noen tips for at du skal lykkes.

 
kommentar Vivi-Ann Hilde

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium.

Hun bistår ledere og bedrifter i å nå resultater, og er en etterspurt rådgiver innen lederutvikling. Hun jobber med salg og ledelse og gjennomfører prosesser, kurs og foredrag.

Hun er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole og har leder- og konsulentbakgrunn fra selskaper som PricewaterhouseCoopers, IBM, Orkla og Macks Bryggeri.

Vivi-Ann blogger om ledelse på hildeombusiness.no.

Kundene er proffere og krever mer. Selgerne har også utviklet seg og forventer, ikke bare mer, men også nye ferdigheter av sin leder. Aksjonærene krever valuta for pengene og at salgsleder leverer varene.

Mange salgsorganisasjoner strever med en eller flere av følgende utfordringer:

1. Manglende samhandling

Mange selskaper tar ikke ut de synergiene i salget som de kunne ha gjort hvis de hadde lykkes med samhandling på tvers av enhetene. Det vitner om dårlig ledelse når selskaper ikke klarer å kapitalisere på størrelsen og makter å ta ut synergier. Synergier oppnås når 1+1 er mer enn 2, det vil si når man klarer å skape noe ekstra ved samhandling.

Det kan være ulike årsaker til manglende samhandling. Kanskje har selskapet vokst gjennom oppkjøp og fusjoner, og opplever at de nye enhetene har en helt annen salgskultur og at samarbeidet derfor fungerer dårlig. Kanskje har selskapets ledelse undervurdert betydningen av samhandling. Eller kanskje vet man ikke hvordan man skal etablere samhandling i praksis. Det kan også skyldes at incentivene i selskapet ikke støtter samhandling.

Manglende teamfølelse er også et hinder for utvikling. Når selgerne anser andre selgere og avdelinger som konkurrenter snarere enn kolleger støtter det naturlig nok ikke samhandling. I slike situasjoner opplever ikke selger å få støtte og motivasjon ved å være del av et team.

2. Reaktiv innstilling

De fleste salgsorganisasjoner har oversikt over salget per i dag. Men få har god forutsigbarhet i salget for kommende perioder. Det gjør at endringer i salget ofte kommer bardus og overraskende på salgsledelsen. Manglende forutsigbarhet skaper problemer for selskapets ledelse, både når salget er over og under budsjett. Men spesielt alvorlig er det selvfølgelig når salget svikter og man oppdager det sent. Dette gjør at tiltak ikke settes raskt nok inn for å rette opp situasjonen.

En reaktiv kultur kan også medføre at man ikke er våken for nye muligheter. I flere organisasjoner har man blitt så fokusert på det som kan gå galt at man ikke ser muligheter for å spare timer, tjene mer, selge mer osv.

3. Defensiv holdning

Mange salgsmiljøer kjennetegnes av at man finner unnskyldninger når salget svikter. Her peker selgerne vekk fra seg selv og på andre forhold; interne avdelinger som ikke leverer, marked som svikter, produkter som er for dyre eller ikke holder mål osv. Disse miljøene preges av at selgerne bruker mye tid på å forklare hva som har skjedd i fortiden, mens de heller burde brukt tiden på å se fremover og å identifisere tiltak for å komme i mål med salget.

For å lykkes må salgsleder håndtere disse utfordringene. Han eller hun må etablere salgsprosesser som gjør teamet til en slagkraftig enhet som hjelper hverandre og oppnår ønskete resultater.

Gode salgsledere jobber effektivt med salgssikring:

1. Avklar styringsmål og strategiske prioriteringer som salgsavdelingen skal levere.

2. Involver teamet i målprosessen. Bygg opp måltallene sammen med teamet.

3. Hver selger utvikler og er ansvarlig for sitt målskjema med måltall og arbeidsmål som til sammen utgjør teamets mål.

4. Definer kjøreregler som støtter samhandling og proaktivitet.

5. Bruk selskapets eller teamets verdier i salgsledelsen. Det kan gi nyttig korreksjon i et turbulent marked.

6. Etabler en salgssikringsprosess med full transparens. Gjennomfør regelmessige salgssikringsmøter for å se fremover og skape forutsigbarhet. Møtene skal være en konstruktiv og motiverende arena hvor man fokuserer på «Hva skal til for å nå målene» og absolutt ikke «Hvorfor har du ikke nådd målene?»

Hvordan ligger den enkelte an i forhold til fremtidige mål?

Hvis bak, hva anbefaler selger å gjøre?

Hvis bak, involver hver enkelt kollega i teamet i hva de anbefaler å gjøre og hvordan de kan hjelpe.

Selgere, som andre medarbeidere, har forventninger til sine ledere. De motiveres av ledere de har tillit til. Selgere får tillit til salgsledere som de opplever har positive intensjoner og vil dem vel, som har kunnskap om salg og som har gjennomføringskraft, det vil si styrke til å få satt teamets målsettinger ut i livet.

En gallup utført av konsulentselskapet Zenger Folkman av nær 100.000 ledere i mer enn 100 selskaper støtter salgssikringsmetodikken beskrevet over. Den viser at lederne selv mener at de ni viktigste driverne for bærekraftige virksomheters overlevelse er evnen til å motivere og inspirere sin organisasjon gjennom måltydelighet og involvering, samhandling, samsvar mellom ord og handling fra ledelsen, grunnleggende tillit og transparens, utviklingsmuligheter i jobben, relasjonsbygging og mot til å lære av suksesser og feil.

Det vil fortsatt være krevende å nå ambisiøse salgsmål. Men med gode prosesser er salgslederen og teamet langt nærmere suksess. Lykke til!



Vis kommentarer

Kjære kommentarfeltbruker!

Vi ønsker dine argumenter og meninger velkommen. Vær saklig og vis omtanke, mange leser det du skriver. Gjør debatten til en bedre opplevelse for både andre og deg selv.

Les mer om våre regler her.

Per Valebrokk, ansvarlig redaktør E24

Se alle kommentarer på E24
På forsiden nå