Strategi er lett – gjennomføring vanskelig

Her er 5 myter som gjør det verre.

<p><b>FEM MYTER</b>: Vivi-Ann Hilde har skrevet kronikk om fem klassiske myter om ledelse - som du ikke bør tro på.<br/></p>

FEM MYTER: Vivi-Ann Hilde har skrevet kronikk om fem klassiske myter om ledelse - som du ikke bør tro på.

 
kommentar Vivi-Ann Hilde

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium.

Hun bistår ledere og bedrifter i å nå resultater, og er en etterspurt rådgiver innen lederutvikling. Hun jobber med salg og ledelse og gjennomfører prosesser, kurs og foredrag.

Hun er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole og har leder- og konsulentbakgrunn fra selskaper som PricewaterhouseCoopers, IBM, Orkla og Macks Bryggeri.

Vivi-Ann blogger om ledelse på hildeombusiness.no.

Mike Tyson skal ha sagt følgende: «They’ve all got a strategy, until they get hit».

Og de aller fleste bedrifter har en strategi, gjerne godt beskrevet og vel gjennomarbeidet. Problemet er å gjennomføre denne strategien. Hvorfor er det så vanskelig?

Ledere over hele verden strever med dette. I en nylig gjennomført global undersøkelse sa 400 konsernsjefer at deres største utfordring er implementering av strategi. Andre store utfordringer som innovasjon, topplinjevekst og geopolitiske rammebetingelser kom lenger ned på listen.

Til tross for gode planer, mislykkes selskapene med gjennomføringen. Undersøkelser i regi av MIT Sloan School, nylig omtalt i Harvard Business Review, forklarer kanskje hvorfor. Gjennom 5 år har de intervjuet 8000 ledere i mer enn 250 bedrifter om gjennomføring av strategi. Det viser seg at det eksisterer en rekke feilaktige myter som hemmer gjennomføringen:

Myte 1: Gjennomføring er lik målstyring

De fleste bedrifter er gode på å sette mål som støtter opp om bedriftens strategi. Målarbeidet er helt etter læreboken og Peter Druckers målstyringsteori fra 50-tallet. Målene blir kaskadert nedover i hierarkiet, de er spesifikke og målbare, begrenset i antall osv.

Rapportering på mål i egen enhet fungerer bra. 84 prosent av lederne sier de kan stole på at egen enhet rapporterer i henhold til mål. Problemene oppstår i samhandlingen på tvers av enheter. Her sier bare 9 prosent av lederne at de kan stole på sine kolleger i andre avdelinger og enheter. De vurderes på linje med eksterne partnere og leverandører.

Når ledere ikke stoler på hverandre oppstår dysfunksjonell atferd som svekker gjennomføringen av strategien: Merarbeid, dårlig service, utsettelse av leveranser og ignorering av muligheter. Til tross for at så mange som 80 prosent av bedriftene har en form for system for samhandling på tvers av siloene, mener under 20 prosent at dette fungerer etter planen.

Ledere må tilpasse seg virkeligheten, håndtere overraskelser og utnytte plutselige muligheter

Det er altså ikke nok å være god på tradisjonell målstyring. Skal organisasjonen lykkes med gjennomføring av strategien, må de innføre rutiner som fremmer samhandling, forpliktelse og tillit på tvers av enheter.

Myte 2: Gjennomføring er lik å holde seg til planen

Når uventede situasjoner oppstår og rammebetingelser endres, er det mange ledere som insisterer på å holde seg til planen. De har gjerne brukt mye tid og krefter på denne, og anser det som tegn på manglende disiplin å avvike fra planen. Det er feil innstilling! Virkeligheten trumfer planer!

Ledere må tilpasse seg virkeligheten, håndtere overraskelser og utnytte plutselige muligheter. God ledelse handler om å gripe muligheter som støtter opp om selskapets strategi. Det er ledelse på sitt beste når ledere finner kreative løsninger på overraskende situasjoner.

En slik fleksibel tilnærming er en forutsetning for gjennomføringskraft. Dessverre mangler mange selskaper denne fleksibiliteten. Den handler ikke bare om å reagere, men å gjøre det raskt nok. I dagens marked er evnen til å håndtere endringer en stadig viktigere suksessfaktor.

Løsningen ligger i å rigge seg slik at ressurser; penger, folk og fokus, raskt kan reallokeres, det vil si settes inn der de gir mest effekt, og fortsatt med fokus på selskapets strategi.

Myte 3: Kommunikasjon er lik forståelse

Undersøkelser viser at selv om strategi og satsingsområder er kommunisert er det langt fra sikkert det er oppfattet av gjengen. Dette overrasker mange ledere som mener de har kommunisert strategien i stort omfang, både på møter og per e-post.

Men mengden kommunikasjon er ikke poenget. Syretesten er hvor stor forståelse for strategien og de viktigste satsingsområdene kommunikasjon skaper. Det krever at ledelsen er konsistente i valg av hvilke satsingsområder de kommuniserer og forklarer hvordan områdene henger sammen med selskapets strategi, i den grad det ikke er åpenbart. Dette kan sjekkes med jevne mellomrom slik at formen kan justeres hvis nødvendig.

Ifølge partner Hans Olav Otterlei i Zynk er kommunikasjon den viktigste driveren for lønnsomhet i selskaper. God lederkommunikasjon gir forståelse og engasjement blant medarbeidere i organisasjonen. Dette bidrar til kundetilfredshet, som igjen gir økt lønnsomhet.

Myte 4: Prestasjonskultur sikrer gjennomføring

De fleste bedrifter har systemer for å belønne prestasjoner. Ønsket atferd belønnes med penger, forfremmelse og/eller ære. Til tross for dette, strever bedriftene med å få gjennomført strategien. Grunnen er at belønningssystemene ikke tar hensyn til andre og svært viktige faktorer som skal til for å sikre gjennomføring av strategien. Dette er områder som for eksempel fleksibilitet, teamarbeid og høye ambisjoner.

Det som belønnes er det som blir gjort. For den enkelte leder og medarbeider er det risikabelt å satse på annet enn det som formelt belønnes. Fleksibilitet krever vilje til å eksperimentere, med fare for å mislykkes. Med fleksibilitet menes evnen til å håndtere endringer og gripe muligheter som dukker opp. Dette er risikabelt, men nødvendig.

Best grobunn for suksess finnes i organisasjoner hvor det er frihet på aktivitet, men forpliktelse på resultat.

Hvis belønningen bare er individbasert og ikke tar hensyn til teamarbeid, vil atferd i liten grad rettes mot samhandling og teamarbeid. Til tross for at samhandling er den vanligste utfordringen i bedrifter, belønnes den sjelden, langt mindre vektlegges i rekrutteringen. For en leder vil det å ha svært høye ambisjoner også være forbundet med risiko. Hvis kultur og belønningssystemer ikke aksepterer prøving og feiling, vil ledere redusere sine ambisjoner, unngå strekkmål og heller spille safe. Når ambisjonene begrenses av taktiske hensyn, er det åpenbart at bedriften ikke tar ut potensialet.

Myte 5: Gjennomføring skal kjøres fra toppen

Effektiv implementering avhenger av aktivitet og beslutningstaking på alle nivåer. De som er tettest på situasjonen kan handle raskest og best. Kulturer hvor alle beslutninger må avklares oppe i hierarkiet, blir passive og rigide. De venter på ordre fra sjefen.

Best grobunn for suksess finnes i organisasjoner hvor det er frihet på aktivitet, men forpliktelse på resultat. Toppledernes ansvar er å legge til rette for samhandling mellom team og enheter og gi strategiske føringer.

Når implementeringen butter, går mange i styringsfellen og innfører mikroledelse. De innfører enda flere kontrolltiltak med detaljert aktivitetsstyring, rapportering og møtevirksomhet. Dette er svært ødeleggende, da det reduserer fleksibilitet og handlekraft blant lederne, en forutsetning for en vellykket implementering. De fleste opplever det også som nokså demotiverende å bli detaljstyrt.

Strategi er lett, implementering vanskelig. Men en god start kan jo være å ikke tro på de fem mytene.

Vis kommentarer

Kjære kommentarfeltbruker!

Vi ønsker dine argumenter og meninger velkommen. Vær saklig og vis omtanke, mange leser det du skriver. Gjør debatten til en bedre opplevelse for både andre og deg selv.

Les mer om våre regler her.

Se alle kommentarer på E24
På forsiden nå