Gunn Wærsted: – Kommer det en bølge to, skal vi være best mulig forberedt

Hun har gjennom flere tiår vært blant landets mektigste næringslivsledere. Dette har Gunn Wærsted (65) lært under coronakrisen – og slik tror hun arbeidslivet og styrearbeid kan endre seg.

  • Marius Lorentzen
  • Hanna Kristin Hjardar (foto)
Publisert:,

Etter coronapandemiens første bølge deler hun refleksjoner om hvordan styrene må evne å løfte blikket når ledelsen går i krisemodus og hvordan krisen endrer ting for alltid.

– Man kan gå på et skjær, men man går ikke på det samme skjæret to ganger, sier Gunn Wærsted.

Hun er klar på at styrene rundt i en rekke selskaper nå bruker tid på å gjennomgå hva som fungerte, hva som ikke fungerte og hvordan man må posisjonere seg fremover – både når det gjelder selve pandemien, men også muligheter som åpner seg i måten vi alle har tilpasset oss.

VG har tidligere kåret Wærsted til Norges mektigste kvinne.
Hun har vært et fast innslag på Kapitals liste over Norges 100 mektigste kvinner.

– Så coronakrisen har satt i gang en del strategiske prosesser? 

– Ja. Nå har det jo gått et par måneder siden Norge stengte ned. I starten var man jo opptatt av å sikre at alt det grunnleggende i bedriftene fungerte. Når det er på plass, så begynner man å se på hva man kan lære og hvordan man eventuelt kan være bedre forberedt, sier Wærsted og fortsetter: 

– Det kan være det kommer en bølge to og da skal vi i hvert fall sørge for å være best mulig forberedt.

Wærsted har lang erfaring fra finansnæringen i Norden og sitter i dag som styreleder i Telenor og den norske stats oljeselskap Petoro.

– Har denne krisen vært en vekker med tanke på hvor og hvordan bedriftene kan være sårbare på måter man ikke har tenkt på så mye før?

KONTANTKORT: Telenor er i en bransje som i hovedsak er relativt lite rammet av krisen økonomisk sett. Selskapet har likevel hatt utfordringer med at nedstengte samfunn gjorde fysisk salg av mobiler og kontantkort krevende i flere markeder, særlig i Asia.

reA.M. Ahad/AP/NTB scanpix

– Absolutt. Ta for eksempel digitalisering i fremvoksende økonomier, som med Telenor i Bangladesh. Det å digitalisere salg og kundebehandling har jo vært på prioritetslisten, men den listen er også lang og i ordinære tider føler man at man har mer tid på seg. Nå har dette blitt mer kritisk.

Hun sitter også i styret i norske Saferoad, det britiske finanskonsernet Nationwide Building Society og forvaltningsselskapet Fidelity International.

Både Fidelity og Nationwide har sittet oppe i uroen i finansmarkedene, mens det statlige oljeselskapet Petoro, der hun er styreleder, er i en bransje i krise – der olje- og gassprisene har gått i gulvet og investeringene i bransjen har bråbremset.

Mener styrene må klare å heve blikket

Et styre i et selskap har som hovedoppgave å ansatte daglig leder (konsernsjef), sette mål for selskapet, sette rammene for hvordan selskapet skal organiseres og arbeide, og utøve kontroll.

Wærsted forteller at hun i coronakrisen har sett at ledelsen i selskapene i første omgang fokuserer alt på å sikre driften:
Få hjemmekontor til å fungere for alle ansatte, sikre gode tekniske løsninger, dialog med leverandører og kunder, sikre kontantstrømmen og lignende.
– Da er det viktig at styrene tar et mer langsiktig og strategisk blikk, sier hun.

– I en krise blir det kanskje en diskusjon om investeringer og planer også, om man skal satse eller holde igjen? 

– Det er helt klart en diskusjon man får, særlig med tanke på hvilken fleksibilitet man har i investeringene, for eksempel hvilke muligheter man har til å nedskalere og reallokere ressurser til andre prosjekter. Er det krise vil det være usikkerhet og diskusjoner om både varighet og størrelse av krisen, sier Wærsted.

I tillegg til å tvinge styrer og ledergrupper til å møtes digitalt, har corona også tvunget kundene til å handle annerledes. Her mener Wærsted bedriftene må se og kapitalisere på mulighetene som oppstår

Mange vil aldri vende tilbake til det gamle

Wærsted beskriver det som at kundene i mange av bedriftene har tatt «syvmilssteg».

– De som ikke har villet lære seg det digitale har gjerne måttet gjøre det. I Nationwide har kundene måttet lære seg nett- og mobilbank. Jeg tror ikke de kundene vil gå tilbake etter dette heller

Hun legger til at mange ansatte også har måttet lære seg å jobbe hjemmefra og at hun er imponert over hvor smertefritt overgangen tross alt har gått for de fleste.

Det alle ser er også hvor raskt bedriftene har tilpasset seg – ting som ville tatt måneder til vanlig er gjort på dager eller uker

I Nationwide hadde man lenge forsøkt å få til et system der telefoner til kundeservice ble viderekoblet ut til tilgjengelige ansatte i bankfilialene når pågangen var stor.

– Her slet man med motgang internt i organisasjonen og prosjektet skulle egentlig ikke vært klart før i januar 2021. Det ble nå gjennomført på tre dager, sier Wærsted.

Hun forteller også om en ny servicelinje i Telenor Danmark, som egentlig skulle lanseres i tredje kvartal, men som ble løftet opp og gjennomført av en arbeidsgruppe på svært kort tid.

– Fra styrets perspektiv så spør man seg gjerne hvorfor dette ikke har skjedd før. Svaret man får er ofte at når man nå har satt en gruppe internt med folk fra ulike deler av organisasjonen med de riktige fullmaktene, så får man både kvalitetssikret og gjennomført tiltaket, sier Wærsted og fortsetter:

Den gjennomføringsevnen og oppfinnsomheten som vi har sett er jeg opptatt av at man må ta med seg videre.

Vurderer å kutte fysiske styremøter

I Telenor har ting allerede begynt å endre seg for godt etter corona.

Onsdag kveld ga Telenor-sjef Sigve Brekke beskjed til alle ansatte om de fremover kunne jobbe hvor de ville og ikke trenger å møte fysisk på arbeidsplassen.

Gunn Wærsted og Sigve Brekke fotografert i 2018 i forbindelse med Berit Svendsens avgang som Telenor Norge-sjef.

Helge Mikalsen/VG

Konsernsjef Sigve Brekke har også igangsatt en gruppe som strategisk skal gå gjennom krisen, mulighetene og hvordan Telenor skal endre seg som følge av pandemien. Blant annet har han fremskyndet alle digitaliseringsprosesser i konsernet.

Coronapandemien har ikke bare ført til stengte skoler, påtvunget hjemmekontor og reiserestriksjoner, den har også satt en rekke bedrifter på prøve og har tvunget frem nye arbeidsformer i styrene.

– Det har jo vært rimelig spesielt, sier Gunn Wærsted om pandemien som traff verden og måten den har påvirket oss.

Hun synes det er interessant å se hvordan styrene og selskapene hun er involvert i har agert og endret seg under krisen. Arbeidsformen har også endret seg – ofte til det bedre:

– Norge var jo blant de første som stengte ned og jeg husker det første styremøtet jeg deltok på etterpå. Da var det rundt 20 stykker i møtet og jeg var den eneste som var med på video. Det fungerte dårlig, sier Wærsted og fortsetter:

– Det har jo alltid vært slik at noen er med på video, særlig i styrer med medlemmer fra ulike land og hvis møtene er kalt inn på kort varsel.
Nå er jo alle med på video og det jeg observerer er at møtene blir mer effektive, det er mindre «small talk»,
folk er mer presise i det de sier og de som ikke alltid tar ordet får mer plass.
Man unngår det at noen ofte blir «glemt», fordi de er de eneste på video.

Det er imidlertid ikke bare møteformen som har endret seg:

– Styrene har blitt mer opptatt av hva som skjer og man prøver å ha hyppigere, men kortere styremøter for å holde seg løpende oppdatert, sier Wærsted, som tror den nye arbeidsformen kan sette varige spor:

– Det spennende nå er jo å se hvordan arbeidsmarkedet vil se ut etter dette, og ikke bare for styrer. Jeg snakket med en i Fidelity som sparte totalt 3 timer daglig på å pendle inn og ut av London, sier Wærsted og fortsetter:

– I Telenor har vi jo som regel syv styremøter per år, pluss noen telefonmøter. Jeg ser ikke bort ifra at vi kan kutte i antallet fysiske møter mot at alle i møtet deltar på video for å sikre at alle deltar likt.

Hun legger samtidig ikke skjul på at video ikke alltid fungerer optimalt:

– Min rekord er et styremøte på video som varte i åtte timer. Det fungerte dårlig.

Les også

På innsiden av Telenor: Slik styres et gigakonsern i krisetider

Les også

6 milliarder mindre fra Petoro til Oljefondet i første kvartal

Les også

Telenor i gang med nytt strategiarbeid: Planlegger for verden etter corona

Les også

Ingen ansatte i Telenor behøver å møte på jobben

Les også

En finne og en danske tar lederrollen i Telenor Norden

Les også

Telenor legger nytt milliardbeløp på bordet i skattekrangelen i Bangladesh

Her kan du lese mer om

  1. Coronaviruset
  2. Digitalisering
  3. Gunn Wærsted
  4. Coronaviruset
  5. Hjemmekontor
  6. Telenor
  7. Petoro

Flere artikler

  1. Telenor i gang med nytt strategiarbeid: Planlegger for verden etter corona

  2. Advarer mot å la hjemmekontor bli permanent

  3. Urolige for hjemmekontor: – Regelverket er mangelfullt

  4. Åtte av Norges største selskaper om hjemmekontor-revolusjonen: Slik endres arbeidslivet

  5. Betalt innhold

    Oppkjøps-toppen coronastormen: – Viktig å ikke kaste bort en god krise

  6. Stortinget vedtok nye regler: – Nå kan vi betale lønn og feriepenger