Farvel til budsjettene

Tradisjonell budsjettstyring fanger i liten grad opp behovet for rask nytenkning. Det er en svakhet i en verden som endrer seg raskt.

Nå har det skjedd igjen. Vi er kommet godt inn i det nye året og tusenvis av bedrifter rundt om i landet har nye budsjetter som de det forrige halvåret la ned masse arbeid i.

Antakelser om oljepris, valutakurser og renteutvikling fikk vi på plass allerede før sommeren i fjor slik at vi kunne putte alle forutsetningene inn i regnearkene utover høsten. Og etter nøye analyser, vurderinger og overveielser bestemte vi oss på tampen av 2011 for hvilke prosjekter som vi skal i gang med utover i dette året.

Så skjedde altså det magiske ved midnatt nyttårsaften: endelig var det det nye budsjettet som gjaldt. Og det skal nå gjelde i et helt år framover. La oss bare håpe at forutsetningene vi la for et halvt år siden holder!

En rekke undersøkelser gjort både av akademia og konsulentselskaper viser gang på gang hvor sterkt det tradisjonelle budsjettet fortsatt står i norske bedrifter. Hadde bare verden vært mer forutsigbar ville denne formen for langsiktig detaljplanlegging vært mer hensiktsmessig.

Men med dagens usikkerhet i verdensøkonomien, og sist finanskrise friskt i minne, burde tiden være overmoden for å ta en ekstra titt i verktøykassen. Den begynner å bli svært så velutstyrt, og inneholder andre planleggingsverktøy som i større grad tar hensyn til hvor usikker vår økonomiske verden er.

Jan Wallander tok slike grep da han tiltrådte som administrerende direktør i Svenska Handelsbanken helt tilbake i 1970. Han fjernet budsjettet.

Han mente at budsjettene hindret ledelsen å se utviklingen og forstå faktorene som påvirket fremtiden. «Beyond Budgeting Round Table» er en bevegelse som da den startet hadde som visjon å finne styringsmekanismer som kunne erstatte budsjettering, og hjelpe organisasjoner til å bli mer tilpasningsdyktige overfor endringer. En pioner innenfor Beyond Budgeting-feltet er Bjarte Bogsnes i Statoil, som har skrevet boken «Implementing Beyond Budgeting» (2009).

Kritikken hans av budsjetter går utover det at budsjettet ikke evner å si noe om fremtiden, men at det også leder til et uheldig spill om budsjettmidler og lite verdiskapende styring. Noe som igjen gjør at man ikke klarer å utnytte potensialet i organisasjonen.

Det tradisjonelle budsjettet representerer gjerne tre ulike formål: det uttrykker et mål eller en ambisjon, det er prognose som sier noe om hvordan fremtiden kommer til å bli, og til slutt er det en allokering av ressurser for neste år. Når ambisjonen sier noe om hva vi ønsker skal skje, prognosen skal være beste gjetning om fremtiden, uavhengig av om vi liker det eller ikke, og ressursallokeringen handler om å fordele ressurser mest mulig optimalt, vil det ligge motstridene mål i budsjettet.

Beyond Budgeting tar til orde for heller å operere med tre ulike tall etter hva formålet er. Da kan vi etablere inspirerende måltall som ikke er gjenstand for spill om budsjettmidler, ha nøytrale prognoser og en dynamisk ressursallokering som er tilpasset driften av virksomheten i størst mulig grad.

En dynamisk ressursallokering løst fra det budsjettåret løser en av de største utfordringene i tradisjonell budsjettering, nemlig det at man på høsten må forsøke å forutsi hvilke behov man har for midler hele neste år. Hva om det dukker opp en forretningsmulighet i november som krever ekstra midler som man ikke har fordi budsjettet for disse investeringene ble brukt opp i oktober? Hvorfor skal alle kostnadsbeslutninger tas kun en gang i året?

Verktøy som balansert målstyring, hvor fokuset er på mål og såkalte KPI-er (Key Performance Indicators eller prestasjonsindikatorer), samt rullerende prognoser er eksempler på alternativer til det tradisjonelle budsjettet. Brukt riktig legger de til rette for en mer dynamisk styring, som bedre ivaretar de stadig endrede behovene for informasjon.

Beyond Budgeting går også lenger enn bare det å fjerne budsjettet. Like viktig som de alternative verktøyene er måten man utøver styring og ledelse på. Den tradisjonelle måten virksomheter setter mål, legger strategier og planer, budsjetterer, allokerer ressurser, måler og følger opp planer bidrar til en sterk kommando- og kontrollstyring fra toppledelsen. Da får mellomledere og medarbeidere i mindre grad muligheten til å tenke selv.

Skal virksomheter bli mer dynamiske krever dette en ny måte å tenke på ledelse på. Det krever å anerkjenne medarbeidere som kompetente og ansvarlige ressurser, og etablere en styringsmodell som i større grad legger opp til mer interaktivitet mellom nivåene i organisasjonen.

At norske bedrifter skal fjerne budsjettene over natten er ikke realistisk og i en del tilfeller kanskje heller ikke ønskelig. Det krever en både modenhet, kompetanse, vilje og en endringskultur for å ta i bruk andre planleggingsverktøy.

Likevel tror jeg erkjennelsen av at det er umulig å planlegge detaljert lang tid i forveien er nyttig. Hva betyr det som skjedde i dag for planene videre? Kanskje målet og budsjettet må endres? Blir prosjektet vi besluttet i fjor høst nå helt meningsløst? Å løse litt opp i de rigide budsjettstrukturene kan være ett skritt i retning av mer dynamisk planlegging.