FRYKT: At ledere vil bli likt av alle, kan gjøre dem mindre likt. Illustrasjonsfoto.

Lev Dolgachov
Kommentar

Kommentar: Frykten for å bli upopulær, gjør ledere upopulære

IT-eksperten Ola ville være flink og bli likt av alle. Det gjorde ham til en dårlig sjef.

Vivi-Ann Hilde
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium. Hun bistår ledere og bedrifter i å nå resultater, og er en etterspurt rådgiver innen lederutvikling. Hun jobber med salg og ledelse og gjennomfører prosesser, kurs og foredrag. Hun er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole og har leder- og konsulentbakgrunn fra selskaper som PricewaterhouseCoopers, IBM, Orkla og Macks Bryggeri. Vivi-Ann blogger om ledelse på hildeombusiness.no.
Publisert:



Flinke folk blir ofte forfremmet til ledere. Så også med Ola. Han var ingeniør og IT-ekspert og jobbet i et selskap i oljeservicebransjen. Han var en ettertraktet prosjektmedarbeider på grunn av sin dyktighet. En dag ble han bedt om å være prosjektleder for et nytt prosjekt. Fra å trives godt i jobben, værer flinkt og lykkes, begynte det å gå nedover.

Prosjektet gikk dårlig, folk leverte ikke det de skulle, verken på tid eller kvalitet. Tidsfrister og milepæler sprakk. Selskapets ledelse fikk tilbakemeldinger fra prosjektdeltakerne om at Ola fungerte dårlig som prosjektleder.

Ledelsen ville gi Ola en sjanse og sendte han til coaching.

Hva skjer, spurte jeg. Etter litt frem og tilbake, kom svaret: Jeg vil ikke sjefe over kollegene mine!

Ola var livredd for å bli upopulær.

Denne frykten er han ikke alene om. Kanskje er det urmennesket i oss som frykter å bli støtt ut av flokken. En gang var det den visse død.

Ola var redd for å bli beskyldt for å «sjefe over kollegene» sine. De han nå var leder for, var samme gjengen han nylig hadde vært en del av.

Det resulterte i at han ikke turte å ta lederrollen. Han ville ikke stille krav eller gi kritiske tilbakemeldinger til teamet. Han skjøv problemer under teppet. Han bidro ikke til at konflikter i teamet ble løst. All adferd var styrt av frykten for ikke å bli likt.

Den brutale sannheten var at Ola ikke ble likt slik han nå ledet. Han tok ikke lederrollen. Fra å være en velfungerende medarbeider stod han nå i fare for å miste jobben.

Ola fikk i oppgave å gå dra tilbake og stille krav om å levere i tide, være tydelig og begrunne hvorfor det var viktig for prosjektet. Han slutte å tenke på det som å kritisere kolleger, men å gi tilbakemeldinger. Han skulle begynne å se på seg selv som en leder.

Da jeg møtte han neste gang gikk det bedre, men da kom følgende påstand: Siden jeg ikke er den formelle lederen er det vel veldig begrenset hva jeg kan pålegge dem?

Jeg har erfart at mange prosjektledere er i tvil om hvilket mandat de faktisk har i rollen. De føler seg ikke som ordentlige ledere. Her er mitt budskap: Den som er tildelt en oppgave og et ansvar for å oppnå et resultat, har et mandat til å kunne løse det. I det inngår rett til å stille krav til ressursene man disponerer. Hvis dette mandatet er uklart (noe det dessverre ofte er), må det snarest avklares med egen leder. Prosjektledere er ledere!

Ola var prosjektleder. Men den feilslåtte manøvreringen for å bli likt er like vanlig hos alle typer ledere.

Godt lederskap krever mot. Medarbeidere vil ha ledere med integritet, ledere som tar tak i forsømmelser, setter grenser og stiller krav. Det er dette som gjør ledere populære.