Kommentar: Læringsdørvaktene bestemmer

Problemer med IKT har skapt en helt ny type ansatt som sitter på makten.

Nav utbetaler penger til døde og vil gjerne ha pengene tilbake, sykehusene venter på at døde skal komme til behandling og i folkeregisteret lever de døde i beste velgående. Det er utdaterte IT-systemer som har skylden og i 2020 skal Skatteetaten få det fikset (Aftenposten 10.04).

Navs arbeidshest, dataprogrammet «Infotrygd», har vært i bruk siden 70-tallet. Staten budsjetterer med 3,3 milliarder til fornying av informasjonssystemene i Nav. Endring og fleksibilitet blir hyllet som de mest verdifulle egenskaper for suksessrike organisasjoner. IKT skulle gjøre organisasjonene fleksible og dynamiske. I dag lærer organisasjoner effektive handlingsmønstre ved å kode de ønskede mønstre i informasjonssystemene. Det høres besnærende ut: Vi trenger ikke mase på menneskene for at organisasjonen skal lære noe.

Når rutinene er etablert, låser organisasjoner seg imidlertid raskt i et fast handlingsmønster. Men ettersom informasjonssystemer understøtter nesten alle arbeidsprosesser blir organisasjonene avhengig av å endre systemene for å endre prosessene. Dette skulle være enkelt, men i realiteten får vi ofte rigide organisasjoner, sementert i komplekse systemer, som selv ikke IT-konsulentene forstår.

Implementering av informasjonssystemene er blant de mest kostbare investeringer som organisasjonene gjennomfører. Et lite prosjekt koster noen hundretusen, et gjennomsnittlig SAP-prosjekt koster noen titalls millioner, og store prosjekter kan koste mange hundre millioner. Etter at konsulentene har programmert de ønskede handlingsmønstrene skal systemene reprodusere mønstrene på en pålitelig og effektiv måte.

Men når konsulentenepengene er brukt og konsulentene har reist, forsvinner også evnen til å lære. Etter en tid pleier folk å oppdage at ikke alle handlingsmønstre er like smarte. Men organisasjoner gjentar likevel handlinger som medlemmene vet er uproduktive. Enda verre er det når ikke en gang organisasjonens medlemmer tenker på at det er dumme eller sub-optimale handlinger som gjøres.

Begge deler er et problem for organisasjoner som konkurrerer. Hvis konkurrentene finner smartere måter å løse oppgavene på, så mister man konkurransekraft. Å oppdage at man mister konkurransekraft kan utløse en jakt på forbedringer som kan redde organisasjonen. I offentlig sektor, hvor det er mindre gjennomsiktighet og konkurranse, finnes det ingen slike naturlige målemerker. Faren for å bli låst inne i dysfunksjonelle handlingsmønstre er større, mens sannsynligheten for å oppdage det er mindre.

Hvordan kan så organisasjonene unngå slik inn lukking? Læring i dagens organisasjoner avhenger av en ny rolle, som få har satt på organisasjonskartet: «Læringsdørvakter». Læringsdørvaktene bestemmer når frustrasjoner hos brukerne skal lyttes til, hvilke konsekvenser de skal få, om de skal ignoreres eller om de skal føre til endringer. Vi har faktisk fått en ny type ansatte som bestemmer hva organisasjonen skal lære.

Disse kan bestemme om kundenes, din og min tilbakemelding om dysfunksjonelle handlinger skal bidra til organisasjonens læring. Nav har bygget en IT-avdeling med mer enn 400 ansatte som skal ta seg av forvaltning og videreutvikling av systemene. Krav om endring er dessverre en hodepine for slike avdelinger. 70-80 prosent av feil i driftssystemer sies å komme fra forsøk på å lage endringer. Da er det forståelig at man har strenge læringsdørvakter i slike organisasjoner.

Læringsdørvakter avgjør hvilken kunnskap som skal slippe inn, hvilke handlingsmønstre som skal justeres og hvilke som skal repeteres på samme måte som før. Hvis organisasjonene utdanner, utnytter og motivere slike læringsdørvakter, kan de unngå innlåsingssituasjoner med dysfunksjonelle handlingsmønstre. Lykke til med å få kunnskap forbi læringsdørvaktene!